Антикризисное управление персоналом в современных условиях

     Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение  принципов антикризисного управления персоналом.

     Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым  должны следовать руководители и  специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

     Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

     К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

     В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

     Группу  специфических принципов можно  разделить на две подгруппы.

     В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

     Вторая  подгруппа получила официальное  признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

• сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
• работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
• единый статус всех работников;
• приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
• продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
• делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
• преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
• поощрение разногласий;
• развитие горизонтальных связей;
• институциализацию изменений.

     Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

     Учитывая  теоретические наработки, отечественный  и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного казахстанского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития Казахстана и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

     Решение этой проблемы представляет большую  сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

     К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

     Традиционно казахстанские предприниматели  активно занимались благотворительной  деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.

     В современных условиях отечественные  и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.

     Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.

     Принципы  действуют эффективно тогда, когда  они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему (Приложение №8).

     Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно  спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

     Основная  задача планирования и подготовки персонала  предприятия, заключается в определении  оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

     Планирование  персонала в условиях кризисного предприятия включает:

     1. Подсистему планирования требований  к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

     На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

     В этом перечне выделяют четыре группы требований:

• обязательные квалификационные и личностные требования;
• желательные дополнительные требования;
• нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;
• недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

     2. Подсистему планирования конкретной  потребности предприятия в специалистах, руководителях, в которую входит:

     2.1. Подбор кадров различными способами.  Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного  родственными или приятельскими  отношениями с кем-то из знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за его порядочность и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискует заполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить его профессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом — неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

     Другой  способ — дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к  тому, что руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

     Третий  способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

     Технология  подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только, поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

     Четвертый способ поиска специалистов, его активно  используют предприятия, где уровень окладов превышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание сотрудников).

     2.2. Работа на рынке трудовых ресурсов  в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор в центре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставления более выгодных условий оплаты труда и других льгот.

     2.3. Отбор наемного персонала: заочное  знакомство с кандидатом; предварительное собеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформление договорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.

     2.4. Стадия первичного развития работника:  установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

     3. Подсистему развития персонала:

• дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;
• оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;
• управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

     4. Подсистему организации и оплаты  труда:

• разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;
• разработку систем поощрений, льгот, доплат.

     5. Подсистему социально-экономической и психологической поддержки:

• формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;
• систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

     Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

• обычно, не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;
• имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;
• влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.