Антикризисное управление персоналом

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует  отнести работников, которые полностью  или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных  служб и т. д.). Данная категория  работников составляет обслуживающий  персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер), по нашему мнению, можно  включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые  в полной мере осуществляют руководство  организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и  послекризисный периоды; во-вторых, категорию  руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших  масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной  степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве  случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель  - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления.

Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого  цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак  лидерства. Но нельзя недооценивать  управленческий потенциал этого  звена персонала управления. Эффективность  всей системы управления нередко  определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся  на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей  с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом  управленческих кадров является технический  персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые  существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала  управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных  категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в  ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические  аспекты деятельности управляемой  организации. Речь может идти здесь  лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и  процедур отбора, расстановки персонала  в аппарате управления.

Проведенные социологические  исследования показывают, что эффективность  управления в государственных и  предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди  причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев - 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления - 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

1.4 Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика»  в управленческой литературе употребляется  в различных контекстах. Одни рассматривают  кадровую политику как составную  часть общей стратегически ориентированной  политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая политика - это  система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных  этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с  методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических  требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и  настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится .к ней. Она отражает тенденции  изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации  сотрудников организации, которые  определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и  ориентиры. Она может характеризоваться  различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и  уметь их использовать.

Важным условием выработки  эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного  опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

2. Антикризисное управление персоналом на примере ОАО «ВГТЗ»

Рассмотрим антикризисное управление персоналом на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод» - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ. К 2001 году предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз. В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами: высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

-низкой загрузкой производственных  мощностей: в тракторном и военном  производстве 30-35%; в литейном и  кузнечном производстве 11-12%

-избыточностью энергетических  мощностей, рассчитанных на полную  загрузку производства и централизованную  подачу энергоресурсов.

-значительными затратами  на содержание неиспользуемых  площадей заводской инфраструктуры

-технологическая отсталость  производств при ограниченных  возможностях инвестирования.

Существующая структура  разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для  всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство  предприятия пришло к выводу о  необходимости реструктуризации  и антикризисному управлению предприятием.

Рис.1 Структура разнопрофильного бизнеса ВГТЗ до реструктуризации

Цель реструктуризации: обеспечение  стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация  численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные  рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в  общих затратах предприятия; организация  рыночных механизмов взаимодействия между  бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической  к бизнес- ориентированной системе  управления предприятием.

Три этапа нашей деятельности по управлению ОАО "ВгТЗ" потребовали  трех разных подходов к мотивации  персонала завода.

Этап 1. Антикризисное управление

В августе прошлого года команда управляющих от группы МДМ  пришла на ОАО "Волгоградский тракторный завод". Мы столкнулись с жестким  кризисом предприятия, который накопился  за последние десять лет. Этот кризис выражался в ряде серьезных проблем, которые могли бы привести к банкротству  завода. Например,

• отсутствие продаж;
• острая нехватка оборотных средств;
• большая кредиторская задолженность, в том числе и по зарплате;
• низкий уровень качества персонала и продолжающийся отток квалифицированных работников;
• тяжелое бремя "социалки": ДК, медсанчасть, 25 общежитий, пионерский лагерь, санаторий-профилакторий и т.д.

Такие проблемы потребовали  четких и быстрых мер по стабилизации деятельности. Поскольку завод большой  и очень неповоротливый, основной задачей стало выявление и мотивация людей, от которых зависела стабилизация положения предприятия. В первую очередь это были продавцы, как основного имущества, так и всего, за что можно было быстро получить деньги, но при этом не нужно было использовать в основном производстве.

Этап 2. Переход к реструктуризации

Когда ситуация с финансами  более или менее стабилизировалась, теперь стоит задача развития завода и достижения прибыльности. В первую очередь необходимо разработать новую систему управления, исходя из четырех различных видов деятельности, которые мы выделили на основе четырех различных видов продукции завода:

• с/х техника,
• военная техника,
• металлургическая продукция,
• непрофильные услуги (энергетика, транспорт и т.п.).

Это означает, что кроме  всего прочего необходимо найти четырех ключевых менеджеров, способных возглавить каждый из этих бизнесов. Для успешного проведения такой реструктуризации необходимо заинтересовать топ-менеджеров перспективами нового бизнеса и обозначить их роль в построении и результатах этого бизнеса.

Этап 3 Осуществление реформ

Задуманная и проработанная консультантами "ПАКК" реструктуризация будет делаться руками и мозгами "простых" работников, поэтому сразу принялись за решение двух вопросов:

• поиск внутри и привлечение извне "правильных" управленцев (работоспособных, с системным мышлением, опытом, современными знаниями);
• разработка и внедрение комплекса мероприятий по доведению информации о реорганизации до каждого рабочего места.

Выводы

• Острый кризис заставляет мотивировать только тех, кто способен дать быстрый результат;
• В процессе антикризисного управления замотивировать людей можно только с помощью денег;
• Для успешного проведения такой реструктуризации необходимо заинтересовать топ-менеджеров перспективами нового бизнеса и обозначить их роль в построении и результатах этого бизнеса;
• В процесс реструктуризации нужно вовлечь как можно больше таких людей, которые "болеют" за предприятие и чувствуют свою ответственность за него.