Необходимость принимать решения, которые могут  отрицательно сказаться на работниках, на предприятии тяготит арбитражного управляющего. Он стремится не принимать  таких решений вообще, не брать  на себя такую ответственность. Очень  трудно увольнять людей в каком-нибудь поселке, оставляя их практически без средств к существованию, самое сложное — “смотреть в глаза уволенным сотрудникам”. Перед управляющим стоит моральный выбор: возродить предприятие тяжелым трудом с потерями для кредиторов или осуществить быструю ликвидацию, выгодную и кредиторам, и ему самому, но ценой массовых увольнений и распродажи имущества. Некоторые пытаются найти себе оправдание в том, что все действия — в рамках закона, что управляющий не принимает решений о судьбе предприятия, что он фактически наемный работник, действующий от имени кредиторов, что “все во благо” и т. д. Однако часто это так и остается оправданиями.

      Если  же предприятие “поднято” непосильным  трудом, то возникает естественное желание остаться руководителем  на возрожденном предприятии (“чтобы опять не растащили”). Однако директор на предприятии уже, скорее всего, никогда не станет профессионалом-антикризисником, он уже навсегда потерян для профессии [9, 67].

      При ведении крупных дел опытные  управляющие осознают возможную  опасность и чувствуют страх за себя и свое окружение. Они стремятся сделать так, чтобы минимизировать эту опасность — предсказывать поведение других, последствия собственных действий, чтобы не “перейти дорогу” действительно влиятельным людям и группировкам. Здесь нельзя идти на риск, даже незначительный, нужно быть максимально осторожным. И все-таки остается понимание того, что всего можно не учесть, что есть “отморозки”, люди, действия которых трудно предсказуемы. Возникает страх при мысли, что тебя могут убить или покалечить, что предаст ближайшее окружение, что лишат дела, бизнеса (отнимут или обманут). Постепенно чувство опасности может притупляться, что тоже весьма опасно, поскольку необходимо постоянно собирать информацию о людях, тебя окружающих, даже самых близких соратниках, быть бдительным, основываться на принципе “доверяй, но проверяй” (что, как выразился один управляющий, “вызывает чувство гадливости”). Постоянно приходится противостоять давлению с разных сторон, четко выдерживать собственную линию, что часто ведет к запредельному напряжению. При этом арбитражному управляющему необходимо умение совладать со своим страхом — “держать удар”.

      Совершать ошибки нельзя. Нужно искать единственно правильное решение. Ошибка — это то, что заметили другие, которые этим обязательно воспользуются. В результате возникает страх допустить непозволительную ошибку, которая приведет к потере репутации. Потеря же репутации в этой области практически равносильна потере всего.

      Контроль  над ситуацией может осуществлять только тот, кто опережает события, поэтому арбитражный управляющий  должен постоянно успевать и опережать. Нельзя реагировать на стимулы, нужно  давать эти стимулы другим. Все  действия необходимо совершать с максимальной скоростью и оперативностью. Нельзя откладывать на потом, необходимо реагировать сразу, и, “отталкиваясь” от произошедшего, стремиться опередить события и других заинтересованных лиц, которые также работают в максимальном темпе. Практически никогда нельзя расслабляться, необходимо всегда быть в форме, постоянно быть на связи, постоянно следить за информацией (и постоянно ждать плохих новостей).

      Учитывая, что ситуация в экономике, на отдельных  рынках стремительно развивается, арбитражный управляющий должен постоянно повышать свою квалификацию, но на это нет времени, т.к. можно “упустить ситуацию”. Знаний, полученных в процессе краткосрочной подготовки, явно недостаточно. Приходится “изобретать велосипед” или работать интуитивно, что чревато ошибками, которые допускать нельзя. Ситуация затягивает, при этом нужно во что бы то ни стало найти возможность “остановиться” и посмотреть на все происходящее со стороны, охватить целостную картину, чтобы предпринять целенаправленные действия.

      Таким образом, арбитражный управляющий  вынужден постоянно себя контролировать: контролировать свои эмоции, речь, мысли, действия, сроки. Деятельность антикризисного управляющего часто сходна с деятельностью  публичного политика. Нужно уметь  быть на людях, понимать, что каждое оброненное слово может иметь очень серьезные последствия.

      При всем этом очевидно, что профессионал в антикризисном управлении — это тот, кто способен “сохранить человеческие качества” — оптимизм и чувство юмора, а также желание работать на благо себя, других и своей страны [11, 39].

      ГЛАВА 2. РОЛЬ СТРАТЕГИИ  В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ.

2.1. СТРАТЕГИЯ  В УПРАВЛЕНИИ.

      Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

      Кризис  ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия  выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

      Элементарная  задача предприятия в случае кризиса  ликвидности — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть.

      Снижению  издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

      Объем продаж в кризисной ситуации можно  увеличить за счет рационального  размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен . [6, 65]

      Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно  проводятся в жизнь недемократическим  путем. Управление сосредоточивается  в руках немногих лиц, которые  наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

      Кризис  предприятия может быть не столь  очевидным и заметным. Положение  предприятия в данный момент может  казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

      Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Поэтому  полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

      Для создания конкурентноспособных товаров  необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые  характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

      Для создания конкурентноспособных товаров  необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене - а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.  
Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами.

      Сегодня для многих предприятий с увеличением  «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании - привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.  
Как уже говорилось, стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

      Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия  антикризисного управления дает возможность  вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту [5, 61].

2.2. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

      В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Точная, комплексная, своевременная  диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

      Анализ  внешних факторов с целью выявления  причин кризиса. При проведении анализа  внешней среды объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

      * анализ макросреды, который условно  можно разделить на четыре  сектора: политическое окружение,  экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

      * анализ конкурентной среды по  ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты  внутри отрасли, потенциальные  новые конкуренты, товары-заменители.

      Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.