Разработка плана внешнего управления на примере предприятия ЗАО «ЦементСнабСервис»

   С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. На сумму этих требований начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены в ст. 395 ГК РФ.

   Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса РФ» разъясняет, что в настоящее время в отношениях между организациями и гражданами РФ подлежат уплате проценты в размере единой учетной ставки Центрального банка РФ по кредитным ресурсам, предоставляемым коммерческим банкам (ставка рефинансирования).

   Предусмотренные проценты подлежат уплате только на соответствующую  сумму денежных обязательств и не должны начисляться на проценты за пользование чужими денежными средствами.

   При арбитражном управлении термин «восстановить платежеспособность предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

   Предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:

• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельных производств;
• ликвидация дебиторской задолженности;
• проведение реструктуризации активов предприятия;
• исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
• продажа предприятия (бизнеса) должника;
• иные способы восстановления платежеспособности должника.

   Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.

   Рассмотрим  подробнее некоторые модели восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении.

   Перепрофилирование  производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как  обеспечение более эффективного использования производственных ресурсов.

   Реструктуризация  производственной деятельности включает:

• анализ структуры издержек производства;
• выявление резервов снижения издержек производства;
• диверсификацию производственной деятельности;
• внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации производств;
• вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий, снятие с производства неконкурентоспособных изделий;
• совершенствование организационной структуры.

   Управление  дебиторской задолженностью. Система  управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся:

• время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность;
• дебиторов по разным признакам;
• схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации;
• схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля и принципы резервирования сомнительных долгов;
• система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др.

   Процедуры принятия решений в отношении  многих из упомянутых параметров носят  в основном неформализованный характер и нарабатываются по мере становления предприятия.

   При реструктуризации дебиторской задолженности используются следующие схемы: продажа долгов (переуступка прав требования, факторинг), проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное производства, через процедуру банкротства).

   Исполнение  обязательств должника собственником  имущества должника — унитарного предприятия или третьим лицом. Собственник имущества должника -унитарного предприятия вправе в любое время до окончания внешнего управления осуществить одновременное удовлетворение требований всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов.

   Исполнение  обязательств должника третьим лицом (третьими лицами) допускается при условии, если такое исполнение одновременно погашает требования всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований.

   Реструктуризация  активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:

• консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;
• продажу объектов незавершенного строительства;
• продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции, находящейся на складе. Эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств;
• передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта;
• списание (консервация) мобилизационных мощностей;
• передачу местным администрациям, выделение в отдельное юридическое лицо или продажа другим заинтересованным' лицам объектов энергоснабжения.

   После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью  независимого эксперта-оценщика внешний  управляющий вправе приступить к  продаже имущества должника, которая  проводится, как правило, на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

   Разработка  и внедрение различных моделей  восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном  управлении являются творческой задачей  арбитражного управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.

   При разработке моделей восстановления платежеспособности должника арбитражный управляющий должен искоренять причины неплатежеспособности, учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные цели развития предприятия.

 

    2. План финансового оздоровления.

   Бизнес-план повышения конкурентных преимуществ  и финансового оздоровления предприятия.

   Цель  разработки процедур повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.

   Задачи  бизнес-плана:

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;
• определить конкретные направления деятельности предприятия;
• спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
• выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
• оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
• разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;
• разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
• провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
• определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

   Предприятие ЗАО ЦементСнабСервис находится в сложном финансовом состоянии.

   Диагностика причин возникновения кризисной  ситуации показала, что ее основной причиной является недостаток финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат предприятия.

   Вместе  с тем ЗАО ЦементСнабСервис выпускает конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. У предприятия существуют возможности расширения объема производства: загрузка его персонала и оборудования далеки от максимально возможной. Однако расширение производства сдерживается отсутствием оборотных средств.

   Анализ  ситуации показал также, что ряд  затрат предприятия может быть значительно  сокращен.

   Кроме того, дополнительные преимущества могут  быть получены за счет:

• совершенствования маркетинговой политики завода ЗАО ЦементСнабСервис;
• более активной работы с предприятиями - потребителями продукции с целью взыскания просроченной кредиторской задолженности;
• осуществления реструктуризации фискальной задолженности перед бюджетами различных уровней.

   Вместе  с тем, было выявлено, что для финансирования мероприятий по финансовому оздоровлению недостаточно собственных средств  завода. Поэтому было принято решение  обратиться в правительство г. Екатеринбурга с просьбой об оказании временной финансовой поддержки - предоставлении льготного банковского кредита.

   Екатеринбргский комитет по делам о несостоятельности (банкротстве), принимающий решения о выделении подобных кредитов, потребовал от завода предоставить план финансового оздоровления (бизнес-план), обосновывающий ходатайство предприятия.

   Содержание  бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. В целях повышения  конкурентных преимуществ и финансового  оздоровления неплатежеспособных предприятий  подготовлена типовая форма и  методика разработки плана финансового  оздоровления предприятия-должника. План финансового оздоровления включает следующие разделы:

   Общая характеристика предприятия.

   1. Краткие сведения по плану  финансового оздоровления.

   2. Анализ финансового состояния  предприятия. 

   3. Мероприятия по восстановлению  платежеспособности и поддержке  эффективной хозяйственной деятельности.

   4. Рынок и конкуренция. 

   5. Деятельность в сфере маркетинга  предприятия. 

   6. План производства.

   7. Финансовый план.

   Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

   В состав кратких сведений по плану  финансового оздоровления включаются:

• срок реализации плана;
• общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная помощь;
• финансовый результат реализации плана (погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);
• наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

   В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр  внимания в этом случае выдвигаются  факторы, приведшие к необходимости  появления нового вида продукции. В  схематичной форме указываются  пути реализации новых потребностей.

   Пример: В сжатом виде план финансового оздоровления  ЗАО ЦементСнабСервис содержит следующие сведения:

   1. Срок реализации плана: 2009-2011 гг.

   2. Сумма необходимых финансовых  средств: государственная финансовая  помощь привлекается в размере  45 млн. руб. 

   3. Срок погашения государственной  финансовой помощи: 4 квартал 2011 года.

   4. Результаты реализации бизнес-плана:

   Прибыль от реализации продукции всего, млн. руб. 148040

   Балансовая  прибыль всего, млн. руб. 96430

   Остаточная  прибыль всего, млн. руб. 62680

   Рентабельность  продукции, % 10

   Дополнительный  выпуск продукции