Управление персоналом в кризисных условиях

     С элитными работниками могут заключаться  дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности  дополнительной оплаты их труда как  мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии. 
 

4. Мотивация персонала  в условиях кризиса 
 

     Стимулирование  труда работников является одной  из ключевых функций современных  систем управления персоналом. Под  стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

     Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

     Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет  найдено рациональное сочетание  экономических и неэкономических  стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит  вне зоны прямого воздействия  экономических стимулов.

     Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости  от их трудовой результативности, с  одной стороны, а с другой –  она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных  изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

     Значительный  рост эффективности деятельности организации  возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

     Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных временных задержек.
• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
• Признание работниками справедливости этой системы.
• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

 
 

5. Трудовые конфликты  в условиях кризиса  на предприятии 
 

     Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

     Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов  и норм поведения работников, которые  могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

     На  кризисном предприятии подавляющее  большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что  в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового  процесса.

     К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
• неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
• нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;
• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

     В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:

1. фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

     Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии  должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В  противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

 
 

6. Оценка эффективности  управления персоналом

  в кризисных условиях 
 

      Методы  управления персоналом в условиях кризиса  на предприятии направлены на преодоление  сопротивления изменениям со стороны  персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

      При использовании метода адаптивных изменений  конфликты решаются посредствам  компромиссов, сделок и перемещений  в руководящем составе. Этот метод  дает возможность осуществлять изменения  в условиях, когда у сторонников  изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация  к внедрению нововведений и сформирован  соответствующий образ мышление.

      Метод принудительных организационных изменений  предусматривает использование  силы. Этот процесс дорогостоящий  нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса  стратегического реагирования. Его  можно использовать в условиях острого  дефицита времени.

      При использовании метода управления сопротивлением предполагается,  что в момент наступления кризиса сопротивление  обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

      Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

    - постараться убедить работников  в неизбежности кризиса и принять  предупредительные меры;

    - не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

    - до наступления настоящего кризиса  создать искусственный, придумав  внешнего «врага», угрожающего  существованию предприятия; нужно  помнить, что искусственный кризис  необязательно должен превратиться  в реальный;

    - выбрать метод управления сопротивлением.

      Сопротивление контролируется по минимуму с помощью  «стартовой площадки», затем последовательно  применяется мотивация. Далее в  ходе планирования разрабатывается  процесс внедрения изменений. Сопротивление  находится под контролем в  течение всего процесса изменений . Сравнительная характеристика описанных методов приведена в таблице 1. 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1 – Сравнение методов преодоления  сопротивления

      В процессе диагностики состояния, выбирая  конкретный метод, кроме указанных  областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

    - временной горизонт (степень сложности  организационных изменений, имеющихся  временных ресурсов для их  успешной реализации);

    - профессиональную, психологическую,  техническую готовность персонала  к стратегически важным изменениям  на предприятии.

      Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:

    - управление изменениями;

    - снижение противодействия запланированным  изменениям.

      Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как  в противном случае ее способность  к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный характер.

      Высшее  звено управления инициирует решение  о внедрении новшеств, назначает  отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты  изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

      Планирование  организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор  соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация  в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность мероприятий по управлению изменениями  на предприятии приведена на рисунке 2.