Рисунок 2 – Последовательность мероприятий  по управлению изменениями на предприятии 

      Принципиально важно различать частичные и  радикальные изменения. Последние  бывают жизненно необходимы в связи  с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной  фазы стабильности и длительного  игнорирования необходимых адаптационных  шагов. Столь радикальный процесс  изменений для достижения преимуществ  перед конкурентами может быть желательным  стратегически, но встретить решительное  сопротивление со стороны персонала.

      Бесконфликтное  введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются  изменения со стороны высшего  руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны  остальных сотрудников (для них  перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения  в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:

    - страх перед неизвестным. Такое  состояние побуждает большинство  людей к поиску иных способов  решения проблемы, чаще всего  в этих поисках предпочтении  отдается привычному;

    - потребность в гарантиях, особенно  когда под угрозой находится  собственное рабочее место; при  неопределенности возникает чувство  незащищенности, которое порождает  потребность в обеспечении безопасности;

    - невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;

    - недостаток ресурсов и времени  из-за оперативной работы, что  тормозит перемены, которые не  могут быть реализованы между  делом. Речь идет о стратегическом  планировании изменений на предприятии  как работе особой категории.  Подобная деятельность эффективна  лишь при определенной организации,  временных ресурсах, применении  специального инструментария, обладании  специальными знаниями. В связи  с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает  отторжение самой идеи перемен;

    - прошлый отрицательный опыт, связанный  с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском  предприятии имеется опыт незавершенных  проектов и негативный груз  такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.

      Перечисленные факторы, воздействующие на каждого  работника при определении им линии своего поведения, указывает  на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы  к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты  большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных  изменений должны предусматриваться  и жесткие меры. Не существует универсальных  методов преодоления противодействия  организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.

2.1 Анализ деятельности ИП «Солоха».

     ИП  «Солоха» существует на рынке более 6 лет. Сфера деятельности – оптовая продажа мебельной фурнитуры и производство любой корпусной мебели на заказ.

     На  данный момент фирма сотрудничает с  более чем 40 мебельными салонами в  г. Санкт-Петербурге, принимая и выполняя заказы на производство корпусной мебели, имеет два своих мебельных салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ в Карелию. Также фирма занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и производством различной мебели.

За последние  несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с  которыми она сотрудничает, а также  увеличения количества заказов на корпусную  мебель.

     Такое резкое расширение повлекло за собой  нехватку профессиональных кадров, что  в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто  возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых  случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно  не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве  договора по вине изготовителя фирма  теряла от 10 до 25 процентов от стоимости  заказов.

     Замечу, что все это происходило в  конце календарного года (в это  время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.

     Все выше перечисленное имело не очень  приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось  работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале  начало проявляться недовольство, некоторые  специалисты уволились, посчитав, что  руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы). 

2.2. Методические рекомендации по улучшению

деятельности  ИП «Солоха»

     На  данном этапе развития, по моему  мнению, для ИП «Солоха» основными задачами являются:

• восстановление или восполнение коллектива специалистов;
• поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;
• разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышленности.

     Если  первые две задачи решаются одним  специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших  специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все  изменения на рынке мебели и в  технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или  не могут, или не хотят вникать  в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.

     Считаю, что необходимо помимо поиска новых  специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали  препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь  обычным путем: курсы повышения  квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.

Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

     Могу  утверждать, что в результате такой  работы через три-четыре недели фирма  будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

     Такое обучение можно проводить раз  в полгода, если фирма будет развиваться  в том темпе, который запланирован.

Помимо  увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи  по технике безопасности, так как  в последнее время чаще стали  происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять  защитные средства.

     За  последние три месяца были введены  некоторые правила для повышения  ответственности персонала за проделанную  работу, такие как: штрафы за испорченный  материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без  браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство  не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и  т.д. В конечном итоге это привело  к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать  правилам штрафов и премий, или  вообще отказаться от такой стратегии.

     Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

• повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;
• замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
• чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;
• справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.

        Все вышеперечисленное  поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно  при развитие фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Заключение 

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и  услуги. Это позволяет выявить  причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.