Структура предприятия (организации)

3.1 Реструктуризация  управления предприятием (организацией)

Цель реструктуризации управления - разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей  деятельности. Реформированию, как  правило, подвергаются все структурные  элементы системы управления: аппарат  управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления. Исходным компонентом реформирования служит организационная структура  управления (ОСУ). 

Характерными недостатками ОСУ большинства отечественных  предприятий являются[3, c. 544]: 

- чрезмерная замкнутость  структурных подразделений на  руководителей с неизбежным снижением  эффективности управления в связи  с перегруженностью руководителей  и ограниченной самостоятельностью  подразделений; 

- наличие большого  числа заместителей генерального  директора с размытыми и пересекающимися  диапазонами ответственности и  полномочий; 

-  неэффективное  информационное обеспечение руководителей  всех уровней; 

-   отсутствие  четкой системы работы с персоналом; 

-   отсутствие  службы управления изменениями  на предприятии и т. п. 

Разработка новой  ОСУ, адекватной изменившимся условиям хозяйствования, должна проводиться  с учетом современных требований к организационной структуре, которые  сводятся к следующему[23, c.267]: 

-  соответствие  ОСУ стратегической цели предприятия; 

-  адаптивность  структуры и функций к новым  целям и задачам развития предприятия; 

-  возможность  эффективного воздействия на  конечные показатели работы предприятия; 

-  обеспечение  оптимального сочетания централизации  и децентрализации в управлении  предприятием; 

-  создание целостной  системы стратегического, тактического, оперативного и бизнес-планирования; 

-  создание системы  материальной заинтересованности  и персональной ответственности  за результаты деятельности предприятия; 

-  обеспечение  совмещения функций управления  по вертикали и горизонтали  во всех структурных подразделениях; 

-  возможность  саморегулирования в системе  управления; 

-  наличие четкой  системы контроля за принимаемыми решениями. 

Процесс создания новой  организационной структуры управления включает в себя следующие этапы: диагностика существующей ОСУ; определение  требований к ОСУ исходя из концепции реструктуризации предприятия; выбор основных направлений реорганизации системы управления предприятием; оценка эффективности мероприятий по изменению действующей ОСУ. 

Проведенные исследования позволили сформулировать наиболее общие подходы к совершенствованию  организационных структур управления, типичные для предприятий, функционирующих  в условиях переходной экономики. Сюда входят: рационализация распределения  функций и задач на разных уровнях  между службами и должностными лицами исходя из направлений реформирования и реструктуризации предприятия; совершенствование  технологии выполнения управленческих работ по достижению конечных целей  деятельности предприятия; исключение дублирования и параллелизма в работе структурных подразделений и  отдельных работников; придание управленческому  труду характера предпринимательской  деятельности; сокращение числа уровней  в ОСУ; децентрализация управления за счет делегирования полномочий по принятию управленческих решений и соответственно ответственности за их эффективность на более низком уровне управления. 

Их проработка для  конкретных условий промышленных предприятий  выливается в следующие конкретные рекомендации: 

- вывод предприятия  из зоны близкого банкротства  требует активного участия в  управлении генерального директора,  что возможно только в случае  снижения числа замкнутых на  него связей. 

-  для управления  оперативной деятельностью, обеспечения  производства и реализации задач  технического развития фирмы  необходимо более четкое разделение  функций директора по производству  и главного инженера; 

-  характер деятельности  предприятия, необходимость решения  большого комплекса задач в  области продаж требуют создания  гибкой коммерческой службы, имеющей  определенную степень самостоятельности.  Это достигается за счет организации  службы по региональному и  продуктовому принципу, передачи  руководителям службы и продуктовых  групп определенных полномочий  и ответственности за принятые  решения в области продаж и  покупок; 

- слабая ориентация  на конечного потребителя продукции  диктует необходимость создания  отдела маркетинга на предприятии  и передачи ему функций совершенствования  ассортимента; 

-  для обеспечения  эффективного функционирования  фирмы необходимо четкое разделение  функций финансовой службы и  бухгалтерии; 

-  обеспечение  разработки новых направлений  деятельности предприятия требует  создания службы управления изменениями,  основная задача которой - организационное  обеспечение адаптации производства  и технологического процесса  к меняющимся рыночным условиям; 

-  для занятия  перспективных рыночных ниш необходимо  переориентировать службу управления  качеством на конечного потребителя; 

-  избыток персонала  и в то же время недостаток  квалифицированных кадров диктуют  необходимость создания полноценной  службы работы с персоналом  под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров; 

-  передача транспортного  отдела в ведение коммерческого  директора, так как он обеспечивает  в основном деятельность отделов  снабжения и сбыта; 

-  введение должности  директора-администратора с передачей  ему всех вспомогательных и  обслуживающих подразделений (в  том числе непромышленной сферы); 

- в связи с ужесточением  конкуренции необходим рациональный  подход к анализу деятельности  предприятия и планированию собственной  деятельности на перспективу,  что можно организованно обеспечить  введением трех отделов (финансового  планирования, акционирования и  вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому  директору.

3.2 Реструктуризация  финансов 

К реструктуризации финансов прибегают в том случае, если важнейшие направления воздействия  финансов на экономику предприятия - финансовое обеспечение, финансовое регулирование и финансовое стимулирование - не выполняют своих функций, что  неудовлетворительно сказывается  на финансовом положении предприятия  и свидетельствует о низкой эффективности  управления финансами. 

Как правило, основные недостатки системы управления финансами  сводятся к следующему[3, c.547]: 

-  финансовое планирование  находится в неудовлетворительном  состоянии; 

-  нечетко поставлены  финансовые цели; 

-  нет единой  финансово-экономической стратегии; 

-  отсутствует  информация о рентабельности  отдельных видов хозяйственной  деятельности, продукции, работ,  услуг; 

-  недостаточное  технико-экономическое обоснование  инвестиций; 

-  низкий уровень  финансового учета и контроля.[6, 487] 

Все это в совокупности приводит к дефициту финансовых ресурсов, ухудшению экономического положения  предприятий. Так, число убыточных  предприятий не снижается, а рентабельность не растет. Убыточность и низкая рентабельность генерируют неплатежи  и тем самым создают серьезные  проблемы для нормально работающих предприятий. Неудовлетворительное экономическое  положение характеризуется также  отсутствием оборотных средств  и наличием сверхнормативных запасов  готовой продукции на складах. Поэтому  создаваемая система управления финансами должна содержать: 

-  четко сформулированные  финансовые цели и критерии; 

-  ясную финансовую  стратегию и средства ее реализации; 

-  технологию подготовки  и принятия финансовых решений; 

-  информационное  обеспечение процесса управления  финансами; 

-  средства и  методы обоснования финансового  плана; 

-  механизм стимулирования  финансовых планов; 

-  механизм управления  издержками; 

-  систему анализа  движения капитала; 

-  финансовый контроль за работой всех структурных подразделений; 

-  анализ движения  материальных потоков и др. 

 Улучшение финансового  положения предприятия может  быть достигнуто за счет следующих  факторов: 

-  увеличения поступления  средств;  

-  снижения платежей; 

-  перенесения  части поступлений на более  ранние сроки; 

- перенесения части  платежей на более поздние  сроки. Поступления денежных средств  могут быть увеличены при увеличении  выручки за счет роста объемов  продаж и за счет увеличения  цены, уставного капитала, продажи  акций или реализации других  высоколиквидных активов. 

Платежи могут быть снижены за счет снижения себестоимости  продукции, постоянных издержек, затрат на развитие. Перенесение поступлений  на более ранние сроки может быть достигнуто за счет: 

-  перехода на  другую форму оплаты продукции  (от оплаты по факту поставки - к предоплате); 

-  сокращения длительности  производственного цикла; 

-  сокращения времени  оборота денежных средств; 

-  ускорения сроков  реализации инновационных проектов, приносящих прибыль. 

Перенесение платежей на более поздние сроки может  быть достигнуто за счет: 

-  перехода на  другую форму оплаты поставщиков,  например, от предоплаты - к оплате  в рассрочку; 

-  замедления или  сдвига во времени сроков инвестирования  инновационных проектов. 

Накопленный теоретический  и практический опыт предлагает ориентированные  на активы и пассивы методы реструктуризации финансов. Реструктуризация активов  означает их продажу, улучшение работы предприятия за счет инвестиций в  производственные  средства и технической  реструктуризации, изменение структуры  капитала и предполагает участие  кредиторов, акционеров, изменение  величины и условий получения  заемных средств и собственного капитала, пересмотр наличных долгов. 

Реструктуризация  пассивов предполагает уменьшение долгов за счет конвертации долга в долю в акционерном капитале, в гибридные  формы или в долг. Здесь могут  применяться следующие меры: 

1) реструктуризация  активов: 

-  продажа активов,  которые недоиспользуются или  не соответствуют профилю деятельности  предприятия; 

-  аренда активов:  получение производственных средств в пользование при отсутствии денежных средств для их покупки; 

-  продажа/возвратная  аренда активов: получение финансовых  средств путем продажи активов  с их последующей арендой; 

-  отделение активов,  например, передача их дочернему  предприятию вместе с долгами; 

-  продажа структурных  подразделений; 

-  разделение активов,  например, разделение предприятия  на несколько субъектов хозяйствования  с ликвидацией первоначального  предприятия;