Структура предприятия (организации)

2) реструктуризация  пассивов: 

-  конвертация  долга в долю в акционерном  капитале (прямой своп): предоставление  кредитору доли в акционерном  капитале в обмен на списание  долга; 

-  конвертация  долга в гибридные формы: в  обмен на списание долга предоставление  кредитору финансовых инструментов  гибридного типа (прямой своп); продажа  финансовых инструментов гибридного  типа и на вырученные средства  покупка акций (непрямая конвертация); 

-  конвертация  акционерного капитала в гибридные  формы: выкуп акций с помощью  инструментов гибридного типа (прямой  своп) и продажа гибридов для  покупки простых акций (непрямая  конвертация); 

-  конвертация  долга в долг путем пересмотра  графика погашения или реструктуризации  долга (прямая конвертация) или  получения нового займа для  погашения старого долга, то  есть рефинансирование (непрямая  конвертация); 

-  конвертация  гибрида в гибрид путем обмена  гибрида (свопа) на другой вид  гибридного инструмента (прямая  конвертация) или продажи гибридов  нового выпуска для погашения  других гибридов (непрямая конвертация); 

-  конвертация  акционерного капитала в акционерный  капитал путем обмена одной  категории простых акций на  другую категорию простых акций,  дивиденды или дробление акций; 

-  увеличение задолженности:  получение нового кредита под  залог счетов дебиторов, товарно-материальные  запасы или основные активы, а  также покупка активов в кредит; 

-  продажа гибридов  нового выпуска; 

-  продажа акций  нового выпуска. 

В зависимости от выбранной стратегии реструктуризации многие мероприятия по реструктуризации могут сочетаться с мерами противоположного характера, например, продажа активов - с покупкой активов, необходимых  для модернизации хозяйственной  деятельности; аренда фондов - со сдачей фондов в аренду с целью превращения  недоиспользованных активов в источник дохода; продажа активов - с покупкой активов, особенно в случаях, когда  представляется возможность покупки  доходного объекта; отделение активов (создание дочернего предприятия) - с присоединением активов другого дочернего предприятия; продажа филиала - с покупкой другого филиала; разделение - со слиянием[7, c.238]. 

Аналогичные действия могут производиться с пассивами: конвертация долга в долю в  акционерном капитале может сочетаться с конвертацией доли в акционерном  капитале в долг (рекапитализация  на основе финансового левериджа  в форме выкупа обратно акций  с помощью долговых инструментов или кредита, взятого для покупки  акций); конвертация долга в долг, осуществляемая путем пересмотра графика  погашения или реструктуризации долга, получения займа у нового кредитора для погашения старого  долга (рефинансирование); конвертация  акционерного капитала - в акционерный  капитал, увеличение долга, продажа  нового акционерного капитала (рекапитализация) и другие аналогичные меры могут  производиться одновременно с действиями противоположного характера. Главное, что должно быть достигнуто в результате этих мер, - это улучшение финансового  положения. 

Наиболее важной составляющей финансового положения  предприятия является экономия на издержках, получаемая в результате управленческого  учета. Суть управленческого учета  состоит в том, что он создается  не для отчетности перед органами статистики и налоговыми службами, а именно для эффективного управления предприятием. Поэтому функции управленческого  учета входят в компетенцию не бухгалтерии, а планово-экономического отдела. Специалисты утверждают, что  введение механизмов управления издержками позволяет увеличить рентабельность производства на 10-15 %. Основной принцип  управления издержками - это принятие решений об эффективности производства той или иной продукции только относительно прямых издержек (сырье, полуфабрикаты, заработная плата рабочих  и др.). Вывод об эффективности  производства в целом и по отдельным  подразделениям предприятия принимается  на основе сравнения суммарной маржинальной прибыли с накладными расходами. 

Реструктуризационные  меры по снижению себестоимости могут  быть сведены к следующему: 

-  пересмотр устаревших  норм расхода материалов; 

-  проведение инвентаризации  и оценки материальных остатков  на предмет их ликвидности; 

-  снижение отходов  материальных ресурсов за счет  их повторного использования; 

-  внесение изменений  в конструкции изделий с целью  снижения материалоемкости продукции; 

-  ужесточение  контроля за отпуском материалов со складов и расходов их в производстве; 

-  замена на  более дешевые материалы без  снижения качества продукции; 

-  внедрение новых  технологий; 

-  замена условий  поставки материально-технических  ресурсов на более выгодные; 

-  оптимизация  величины закупочных партий ресурсов; 

-  учет расходов  топливно-энергетических ресурсов  по подразделениям; 

-  стимулирование  экономии ресурсов; 

-  повышение квалификации  кадров; 

-  совершенствование  планировки предприятия с целью  минимизации расходов энергоресурсов; 

-  повышение производительности  труда; ' • снижение накладных  расходов; 

-  снижение расходов  на сбыт за счет изменения  системы товародвижения; 

-  централизация  складского хозяйства; 

-  передача объектов  социальной сферы коммунальному  хозяйству; 

-  закрытие нерентабельных  объектов или сдача их в  аренду. Важным элементом реформирования  является цена.  

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо изменить стратегию  ценообразования: отказаться от затратного механизма и перейти к рыночным методам ценообразования.

3.3 Организационно-правовая  реструктуризация

Она представляет собой  изменения производственной структуры  и правового статуса предприятий. Практически это направление  реструктуризации реализуется путем  организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений  филиалов и дочерних предприятий, выделения  из состава предприятия структурных  подразделений и единиц, а также  путем организации концернов  и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для  производственных объектов, так и  для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного сельского  хозяйства. 

Опыт работы отечественных  крупных предприятий показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо  управляемы. Их реструктуризация позволяет  изменить методы хозяйствования, перейти  от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы. 

Ограниченность моделей  хозяйственного расчета, действующих  на подавляющем числе государственных  унитарных предприятий, общеизвестна[3,с.552]. Основные отличия хозрасчета от системы  управленческого учета или коммерческого  расчета могут проявляться в  праве: 
 

-  хозрасчетных  подразделений выбирать клиентов  и поставщиков; 

-  самостоятельно  заключать договоры с другими  субъектами 

хозяйствования; 

-  самостоятельно  формировать свою ассортиментную  политику; 

-  самостоятельно  вносить изменения в технологию  производства; 

-  самостоятельно  проводить кадровую политику, нанимать  и увольнять работников; 

-  самостоятельно  устанавливать систему стимулирования  труда; 

-  выходить на  внешний рынок; 

-  формировать  свои затраты; 

-  устанавливать  свои цены. 

Структурные подразделения  государственных предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику. 

Основные трудности  на пути организационно-правовой реструктуризации, предусматривающей перевод структурных  подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему: 

- опасение высших  руководителей потерять контроль  над самостоятельными структурными  подразделениями; 

-  стремление руководителей  дочерних предприятий оторваться  от материнской компании, работать  самостоятельно в ущерб основным  заказам; 

-  риск банкротства; 

-  саботаж со  стороны других подразделений; 

-  возможность  коррупции; 

-  психологическая  неготовность руководителей как  материнской, так и дочерних  компаний к работе в новых  условиях. 

Выделение структурных  подразделений в самостоятельные  предприятия экономически оправдано  при наличии определенных условий. 

Структурные подразделения  должны: 

-  производить  законченную продукцию, работы  или услуги, которые могут быть  свободно проданы не только  предприятию, из которого оно  выделяется, но и сторонним покупателям; 

- обладать организационной  обособленностью, что предполагает  возможность территориального выделения,  а также получения энергетических  и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного  учета; 

-  иметь возможность  вести самостоятельную хозяйственную  деятельность, что подтверждается  бизнес-планом, в котором определяются  рынки сбыта продукции, наличие  материальных и финансовых ресурсов  или их источников для организации  самостоятельной хозяйственной  деятельности. 

Необходимость хозяйственного обособления структурных подразделений  обусловлена тем, что в настоящее  время 30-40 % основных средств на большинстве  предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление  структурных подразделений и  единиц расширяет их хозяйственную  самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней  среде. Хозяйственно-самостоятельные  субъекты не только удовлетворяют нужды  основного производства, но и формируют  портфель заказов на стороне, расширяют  клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность  функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды. 

Однако экономическая  и хозяйственная самостоятельность  предприятий, созданных на базе бывших структурных подразделений и  единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных  и кооперативных связей. Поэтому  делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным  подразделениям целесообразно проводить  в сочетании со следующими мероприятиями: 

-  установление  жестких договорных (отношений между  материнской и дочерними компаниями (организациями); 

-  гарантии обеспечения  дочерних компаний (организаций)  внутренними заказчиками; 

-  льготные внутренние  планово-расчетные цены; 

-  выполнение некоторых  функций по обслуживанию дочерних  компаний (организаций) централизованными  службами материнской компании; 

-  инвестирование  дочерних компаний (организаций)  в рамках согласованной научно-технической  политики; 

-  оставление в  материнской компании ключевых  факторов управления (контрольного  пакета акций, научно-исследовательской  базы, земли, уникального оборудования  и т.п.); 

-  наличие гибкой  системы управления, основанной  на управленческом учете.