Управление затратами проектов в течение жизненного цикла на предприятиях проектного типа

  Рисунок 12

   Основной недостаток традиционного  метода заключается в том, что  он не учитывает, какие работы  были фактически выполнены за  счет потраченных средств. Другими словами он не оперирует временем или графиком выполнения работ. Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

   Метод освоенного объема основан  на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. 

5. Совершенствование системы планирования затрат проектов на ОАО “Камов” с помощью метода освоенного объема
1. Существующие элементы планирования затрат проектов с применением метода освоенного объема на ОАО “Камов”.

   Для того чтобы понять необходимые условия внедрения метода освоенного объема на ОАО “Камов” построит информационно-аналитическую модель подсистемы планирования  затрат на ОАО “Камов” с целью выявления уже существующих на предприятии элементов, использующихся при методе освоенного объема.

Так как  метод освоенного объема реализуется на этапе планирования и контроля затрат проекта, его необходимо рассматривать в этих подсистемах.

Итак, построим информационно-аналитическую модель процесса планирования затрат на ОАО “Камов” (рисунок 13).  В модели представлен процесс планирования затрат проекта на ОАО “Камов”, функционирующий на сегодняшний день. Так как основная проблема подсистемы планирования – это отсутствие планирования затрат проекта в разрезе работ, то необходимо выявить причину этой проблемы, выработать мероприятия по устранению этой причины, а также обосновать  вытекающие преимущества из предложений по совершенствованию работы данной системы. 

   Итак, в процессе декомпозиции  проекта на детальные работы (по  отделам, цехам, службам) происходит  формирования перечня работ (оформляется в виде служебной записки) с прикрепленным к нему техническим заданием, который направляется во все структурные подразделения. Основными структурными подразделениями формируется потребность в ресурсах для реализации данных работ. Потребность в материальных ресурсах обсчитывается плановыми службами подразделений и оформляется в виде сметы материальных затрат на проект. Плановые службы подразделений исчисляют материальные затраты каждой работы, но после этого агрегируют данные в смету материальных затрат проекта.

  Рисунок 13 
 

Отсутствие  детализации вызвано рядом следующих  причин:

• Перечень работ, поступающих в структурные подразделения, несет в себе информацию только технического содержания, и не касается временных факторов выполнения работ, исполнителей и ответственных лиц.
• Перечень работ по проекту, с необходимыми параметрами работ, такими как исполнители (отделы/службы), ответственные (начальники отделов/служб) а также порядком хода работ не направляется в Плановое управление, из-за крайне слабого уровня информатизации и координации. Именно поэтому пропадает необходимость основных структурных подразделений в предоставлении смет затрат по каждой работе проекта.

   Расчет затрат проекта по видам ведется на основании сметы материальных затрат проекта, нормам общехозяйственных, коммерческих расходов, а также установленной величины прибыли. Исходя из договорной цены проекта, за вычетом прибыли и материальных затрат несложными математическими вычислениями выявляются затраты на оплату труда, ЕСН, Общехозяйственные расходы (норма от затрат на оплату труда), Коммерческие расходы (норма от затрат на оплату труда). Так как ЕСН, общехозяйственные и коммерческие расходы являются нормами по отношению к затратам на оплату труда можно выявить эти самые затраты на оплату труда работников проекта в ходе его реализации. После чего вычислить целевую трудоемкость на реализацию проекта. Используя коэффициенты участия структурных подразделений в ходе выполнения проекта, Плановое управление рассчитывает целевую трудоемкость каждого подразделения, после чего согласовывает и утверждает.

После согласования плана начинается этап реализации проекта, а значит и контроля хода проекта.

Существующие  на предприятии элементы системы планирования затрат проекта с помощью метода освоенного объема:

• Декомпозиция проекта на работы. Информацию о детализированных работах получают только исполнители, но не получают контролирующие службы (Плановое управление).
• Расчет плановых затрат по проекту.

Недостающие элементы системы планирования затрат с помощью метода оcвоенного объема:

• Расчет плановых затрат проекта в разрезе работ с учетом последовательности, продолжительности и затратоемкость работ, составляющих проект.

 

2.5.2. Планирование затрат проекта с помощью метода освоенного объема.

Целью совершенствования системы планирования затрат проекта является планирование затрат проекта в разрезе работ.

Для этого  необходимо создать действенный  механизм получения информации о  работах проекта и их необходимых параметрах, а также разработать методологию расчета затрат проекта в разрезе работ с учетом запланированного хода выполнения проекта.

Метод освоенного объема как раз рассчитан  на формирование плана нарастания затрат проекта в ходе его реализации.

Рассмотрим  работу метода на примере:

Проект  А состоит из нескольких работ (рисунок 14).

  Рисунок 14

Плановое  управление не имеет информации о  детальных работах проекта, и планирует затраты не учитывая декомпозиции.

Плановая  калькуляция проекта А (таблица 4) отображает структуру цены, учитывая плановое распределение затрат по видам.

  
 
 
 
 

Плановая  калькуляция проекта А.

  Таблица 4

Наименование  статей затрат.		Затраты, тыс.руб.
1	Материалы	1 006,0
2	ПКИ	2 200,0
3	Основная заработная плата	7 860,0
4	Дополнительная  заработная плата (10%от3)	860,0
5	ЕСН (26,3% от 3)	2 293,4
6	Общехозяйственные расходы	21 401,0
7	Себестоимость	36 720,4
8	Прибыль (122% от (3+4))	9 155,1
9	Цена	45 775,5

 

   Так как плановое управление  не использует декомпозицию работ, а по сему, и не может определить на каком этапе какие затраты участвуют.

Исходя  из этого распределение затрат по видам в течение планового  срока реализации затрат имеет прямолинейный характер  распределения (рисунок 15). 
 
 
 

Рисунок 15

  Рисунок 16

   Как видно из приведенного  графика планирование затрат проекта по видам происходит исходя из прямолинейного поведения роста затрат (рисунок 16).

   Условием применения метода освоенного  объема является детализация  проекта. Чем более детализирован  проект, тем точнее можно спланировать  поведение затрат в ходе его  реализации.

   Детализация проекта производится руководителем проекта и представляет собой перечень работ на уровне отделов/цехов с указанием сроков

(рисунок  17).

 

  Рисунок 17 

   Представим расчет распределения во времени плановых затрат по работам проекта (приложение 6). Данные агрегированы из учетных книг Плановых служб основных подразделений. По календарному плану-графику затрат проекта в разрезе работ (Приложение 7) и их продолжительности построим нарастающий плановый график затрат по каждой работе, и в итоге, сложив их получим  итоговый график распределения плановых затрат в течение планового периода реализации проекта (рисунок 18).

  Рисунок 18

   С помощью построения кумулятивного  графика распределения затрат во времени наглядно видно плановое поведение затрат не только всего проекта, но и отдельных составляющих (видов затрат) (рисунок 19) значительно увеличить эффективность метода освоенного объема на стадии контроля хода проекта.

  Рисунок 19

   Расчет плановых затрат проекта по видам приведен в приложении 7. В расчете принято равномерное распределение затрат в ходе выполнения той или иной работы.

   Результатом работы подсистемы  планирования затрат проекта  является календарный план-график распределения затрат по видам (Рисунок 19).

   Преимущества использования метода  освоенного объема при расчете  плановых затрат проекта:

• Декомпозиция содержания проекта до управляемого уровня (отделы/службы/цеха), соответственно разработку прозрачной и недвусмысленной системы ответственности за выполнение работ по проекту;
• Разработка стоимостного плана по каждой работе в отдельности;
• Планирование затрат всего проекта с учетом последовательности, продолжительности и затратоемкости составляющих его работ.

 

Резюме: Использование метода освоенного объема на этапе планирования затрат проекта имеет значительные преимущества перед методом, использующимся предприятием на сегодняшний день. К основным из преимуществ можно отнести такие как: декомпозиция содержания проекта до управляемого уровня (отделы/службы/цеха); разработка стоимостного плана по каждой работе в отдельности, а значит и по каждому управляемому структурному подразделению; планирование затрат всего проекта с учетом последовательности, продолжительности и затратоемкости составляющих его работ. На ОАО “Камов” есть все предпосылки к внедрению метода освоенного объема на этапе планирования затрат проектов. К этим предпосылкам можно отнести: наличие декомпозиции проекта на работы по отделам/службам/цехам, наличие расчета потребностей в ресурсах отдельных составляющих работ проекта. Помимо явных предпосылок есть и недостатки, которые мешают вести расчет плановых затрат проекта в соответствии с методом освоенного объема. Основным недостатком является слабая информатизация предприятия. Применительно к рассматриваемой проблеме основная причина отсутствия необходимого уровня координации при планировании затрат – отсутствие программного обеспечения, направленного на реализацию системы управления затратами проектов, либо полноценной системы управления проектами в целом. 

6. Совершенствование системы контроля затрат проектов на ОАО “Камов”.

   Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обуславливающих отклонение от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

   Контроль затрат проекта включает:

• Мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений фактических показателей от плановых;
• Управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
• Предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
• Информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения плановых показателей.