Организация бюджетного процесса в холдинговой структуре

     Центры  ответственности нужны, прежде всего, для осуществления деятельности менеджеров. Для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что  финансовая ответственность ЦФО  реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

     • каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;

     • основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

     Если  не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей  деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в  фикцию.

     Уже из того факта, что бюджеты многочисленны  и что существуют бюджеты в  денежных и неденежных единицах, что бюджеты различны для разных ЦФО и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов - бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

     1. Организацию производства, показателем  которой служит прибыль предприятия.  Основным документом, в котором  отражается прибыль, является  Отчет о Прибыли и Убытках,  а основным бюджетом - Бюджет Доходов  и Расходов предприятия. Он  может быть при необходимости  детализирован до уровня наидетальнейшей  калькуляции себестоимости продукции.

     2. Организация денежных потоков,  критерием эффективности которой  служит наличие средств на  счетах и в кассе (положительный  чистый ценежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету о движении денежных средств, который может быть укрупненным, а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует Бюджет Движения Денежных Средств.

     3. Оперативное получение дополнительного  финансирования при возникновении  временных проблем или появлении  новых проектов и расширении  деятельности. Это возможно только  при выполнении условий финансовой  устойчивости и ликвидности предприятия,  о котором можно судить по  показателям его баланса.

     Для формирования структуры бюджеты  классифицируют по следующим критериям:

     - по предмету управления:

             денежные (Бюджет Движения Денежных Средств);

             экономические (Бюджет Доходов и Расходов);

             натуральные (Натурально-Стоимостной Бюджет);

     - по уровню:

             операционные (ЦФО);

             функциональные (предприятие).

     В рамках бюджетного управления естественным образом выполняются следующие  основные этапы цикла управления:

     • Планирование или принятие решений, которое предполагает следующее:

     - оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов;

     - каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом;

     - согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.

     • Контроль, который реализуется следующим образом:

     - фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).

     • Анализ предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности:

     - по окончании периода ЦФО готовят Отчеты о фактическом исполнении бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся меропртгятия по их устранению (предупреждению) или использованию благоприятных аспектов деятельности.

     В бюджетном управлении просматриваются  следующие этапы цикла, приобретающие  свойственному данному уровню специфику:

      ü                этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;

      ü                этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);

      ü                этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;

      ü                этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т.д.);

      ü                этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.

     Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь  бюджетного управления со стратегическим можно представить следующим  образом.

     Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

     будут поставлены цели, в том числе финансовые;

     разработана стратегия по их достижению;

     подготовлена  карта системы сбалансированных показателей – с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии.

     Для реализации этого комплекса мероприятий  предприятие использует свою организационную  структуру. В финансовом же выражении  все запланированные мероприятия  будут представлены в финансовом плане. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура, в рамках которой появится центр затрат. После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде трех основных прогнозных бюджетов –Бюджет Движения Денежных Средств, Бюджет Доходов и Расходов и баланса. К этой обязательной триаде можно присоединить еще бюджет инвестиций. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период.

     Для того, чтобы бюджетное управление эффективно работало необходимо провести следующие мероприятия.

     Во-первых, необходимо на основе организационной  структуры сформировать финансовую структуру предприятия. Это предполагает предварительные шаги в виде проверки корректности организационной структуры  и формулировки финансовых целей  для различных уровней управления.

     Во-вторых, требуется сформировать бюджетную  структуру предприятия. На этом этапе  рекомендуется провести обоснование  и выбор бюджетных показателей, а также методов их прогнозирования  и планирования.

     В-третьих, необходимо совместить финансовую и  бюджетную структуры с тем, чтобы  установить ответственность каждого  ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей. Ответственность должна быть персонализирована.

     В-четвертых, бюджеты обязательны для составления  в первый раз и впоследствии периодически. Алгоритмы их разработки должны быть не просто корректны с точки зрения соответствия модели деятельности предприятия, но и опираться на те исходные данные, которые на предприятии есть возможность получить. Поэтому параллельно этапам 1-3 ведется настройка системы управленческого учета, информация которого ляжет в основу и составления, и анализа исполнения бюджетов.

     В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа.

     Теоретически, изначально функция бюджетов была в  том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств  акционеров и гарантировать, что  менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры  в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением  финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы «управлять посредством  цифр». Они превратили бюджеты в  соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им неподконтрольны. Это приводит к нежелательному и  во многих случаях неэтичному поведению.

     В одном крупном исследовании американских компаний пришли к заключению, что  менеджеры либо не принимали бюджетные  целевые задания и решали бороться с системой, либо ощущали давление достигнуть целей любыми средствами. Это давление мешало деятельности многих организаций и их людей. Такой  менталитет приказывает»делать, как тебе говорят, иначе твое будущее под угрозой». Определяющим фактором при этом становится необходимость мгновенного вознаграждения и немедленных результатов.

     В настоящее время возросла популярность соглашений в заданными результатами работы, которые легли в основу системы разработки фиксированного планового задания, а также оценки результата и вознаграждения работника в зависимости от степени выполнения этого задания.

     Бюджетное соглашения обычно составляется на период в один год. Его цель – обязать подчиненного или команду достичь определенного результата и затем обеспечить их руководителю возможность проверки соответствия этому результату фактически достигнутых (оставляя за ним право вмешиваться и вносить изменения в условия соглашения, если это необходимо.

     При должном использовании такие  соглашения способствуют четкому пониманию  и взаимодействию между различными уровнями организации и позволяют  директорам осуществлять руководство  деятельностью ее многочисленных отделов  и подразделений. Но вся проблема в том, что в плохих руках эти  соглашения быстро превращаются в инструмент всякого рода злоупотреблений на всех уровнях организации. В итоге, по мере того как возникает необходимость  обеспечения все более и более  высоких результатов, проблемы накладываются  одна на другую, особенно если в это  же время наблюдается ухудшение  общей экономической ситуации на рынке.  

§ 2. Организационно-правовые особенности холдинговой компании  

    В Гражданском кодексе Российской Федерации^[4] понятие «холдинг» и «холдинговая компания» отсутствует.

    Термин  «холдинговая компания» употреблялся в Законе РСФСР от 3 июля 1991 г. № 1531-1 «О приватизации государственных и  муниципальных предприятий в  Российской Федерации»,^[5] где говорилось: «На основе предприятий, входящих в объединение (ассоциацию, концерн) или находящихся в ведении органов государственного управления и местной администрации, с согласия Государственного комитета Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур для содействия кооперации предприятий-смежников могут быть созданы холдинговые компании. Не допускается создание холдинговых компаний, приводящее к монополизации производства тех или иных видов продукции (работ), оказания услуг».

    Во  Временном положении о холдинговых  компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в  акционерные общества, утвержденном Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392^[6] дается следующее определение холдинговой компании: «холдинговой компанией признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий».