Аттестация персонала предприятия

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако, если причина уважительная, переносится).

Хотя руководство не властно  изменить состав аттестуемых, сроки  аттестации, подменить характеристики и протоколы заседаний и решений  комиссии, поскольку на них стоят  подписи соответствующих лиц, оно  обладает весьма серьезными способами  отстаивания своих интересов  в борьбе с неугодными сотрудниками.

К этим способам относятся  наложение на сотрудника взыскания  накануне аттестации; вывешивание официального приказа об аттестации в самый  последний момент, чтобы застать  сотрудника врасплох; отправление работника  перед аттестацией в командировку, чтобы он не мог принять мер  в свою защиту; исключение из комиссии благожелательно настроенных членов; прямые подлоги документов, на которых  не стоят ничьи подписи; постановка на заседании комиссии вопросов, с которыми аттестуемый теоретически мог столкнуться, но не сталкивался; усыпление бдительности благоприятной характеристикой и полный устный разгром; предложение перейти на другую должность или уволиться; требование других уступок в обмен на положительную аттестацию.

Руководитель лучше других знает своих подчиненных и, оценивая их, обобщает опыт постоянного общения. Необходимость участия в оценке побуждает его больше приглядываться к подчиненным, анализировать их личные качества, слабые и сильные  стороны, уровень подготовки. Таким  образом, оценка способствует усилению внимания руководителя к подчиненным.

Разумно назначать оценку работников на момент завершения какой-нибудь крупной работы или при существенном изменении ее результатов в ту или иную сторону. Такой подход позволяет  сопоставить итоги с тем, что  было запланировано; решить вопрос о  поощрениях и наказаниях; ознакомить работника с мнением, которое  сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность  оценить себя, определить направления  будущей деятельности, развития карьеры.

Процесс оценки начинается обычно с того, что за 1-2 недели до ее официальной даты подчиненный  представляет руководителю в письменном виде (в том числе на специальных  листах самооценки) информацию о проделанной  за истекший период работе, успехах  и неудачах, планах на будущее, предложения  о путях повышения эффективности  работы и необходимой для этого  помощи.

Руководитель в это  время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей деятельности, получает копию аттестационного листа, кроме  той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько  дней до собеседования.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой  исходя из объективных критериев  и мнений окружающих обсуждаются  и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги  его деятельности в период между  аттестациями (трудную работу лучше  разделить на несколько частей и  оценивать, как человек справляется  с каждой из них); рассматриваются  пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и  пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит  от руководителя, быть корректным, иметь  объектом реальные события и действия.

Условиями повышения эффективности  бесед являются их хорошая подготовка, владение руководителем необходимым  материалом; комфортная, расслабляющая  обстановка, которой можно достичь  при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание критики между двумя положительными характеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, поскольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия по преодолению недостатков и развитию сильных сторон.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, на основе которого впоследствии может контролироваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием  сотрудника знакомят под расписку, и в случи несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут пользоваться как собственными критериями, так и утвержденными нормативами.

Оценочные формы и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это  помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно заполнить  отчет, в котором содержались  бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и проч.), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы.

Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру  и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттестации, реализует  краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам  она предоставляет возможность  личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они  должны расти, могут быть услышанными  наверху, позволяет узнать, что о  них думают, рекламировать свои достижения.

У руководителя появляются время и повод познакомиться  с сотрудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации  состоит в создании благоприятного морального климата, получении представления  о профессиональной пригодности  самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения  в должности. Если аттестация проведена  качественно, можно ожидать роста  творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные  последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников  предприятия.

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику  персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти  проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация позволяет  принять решения, связанные с:

• изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
• развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
• оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
• формированием кадрового резерва компании.

Список используемой литературы

1. Абляев С. В., Пушкарев И. Н. Управление человеческими ресурсами на основе компьютерных технологий /Под ред. И. Ф. Пушкарева. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 176 с.
2. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом», Учебник, М.: Юнити, 2009. – 560с
3. В.Р. Веснин « Практический менеджмент персонала», Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 2001. – 496с
4. А.П. Егошин «Управление персоналом», Учебник, Нижний-Новгород, 2003. – 720с
5. Федеральный закон «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»: Указ Президента от 01.02.2007 №110