Бизнес - планирование на предприятии (на примере ОАО «САЗ»)

Важным  показателем финансового плана  и результатов деятельности предприятия  является прибыль. Прибыль – разность между выручкой и всеми затратами  предприятия, начисленными в денежном выражении.                                                                    Проанализируем  прибыльность предприятия на основе графиков безубыточности. Важными показателями в данном случае является безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия. Для определения их уровня составим аналитическую таблицу 3. 

Таблица 3: «Расчет критического объема зоны безопасности в 2005 году». 

 

     Для определения безубыточного объема продаж в стоимостном выражении  разделим суму постоянных затрат на долю маржи покрытия в выручке:

     В_кр=А/Д_мп = 5250/0,52 =10096 тыс.рублей.

      Рассчитаем  безубыточный объем продаж в натуральном выражении: 

     VРП_кр = А/(р - в) =5250/2,9 = 1810 ремонтных обьектов.

     Таким образом, критическая точка расположена на уровне 67% возможного объема реализации продукции. Если пакет заказов на ремонтно-строительные работы предприятия больше 67% от его производственной мощности, то будет прибыль. Если же пакет заказов будет менее 65% от фактической производственной мощности, то для предприятие будет убыточным и содержание этого отдела. Если предприятие полностью использует свою производственную мощность и выполняет 2705 заказов, то запас финансовой прочности составит 33%. Графически полученная зависимость будет выглядеть следующим образом (рис.1).

     Зависимость объема выпуска и реализации продукции  от соотношения издержек и цены реализации используется в обосновании плановых заданий. Если известны постоянные издержки, переменные издержки на единицу продукции, а также сумма запланированной прибыли, то необходимый объем продаж определяется по формуле: 

     VРП = (А + П)/(р - в). 
 

Рисунок 1: графическое изображение зависимости объема производства и прибыли.  
 
 

 

Выручка

(млн. руб.)                                                                  

 

                                                                 

                                                                 

     

           зона прибыли   

                       

                                               

                 10,1   точка безубыточности                                        

                                   

      пер.затраты+пост.затраты   

                     

            Постоянные затраты

  5,2    

         Зона  

                     0    убытков                                                                                               

                                                                                                                                     

     

                                                                                    1,8 2,7    объём

                                                                                                      выпуска (тыс.шт)                                
 

     Пусть, например, в 2008 году предприятие планирует получить прибыль от строительного цеха в размере 100000 рублей, тогда необходимый объем продаж составит: 

     VРП = (5250+ 100000)/2,9 = 36293 единиц работ. 

     Как мы видим, из данных приведенных в  таблицах, из рисунка, содержание ОАО  «САЗ» строительного отдела производится в основном для собственных ремонтно-строительных нужд. Составление плана работ  ведется без учета возможных договоров со сторонними организациями. Объем строительных работ на договорной основе с каждым годом снижается, из-за большого числа  конкурентов. Так же ежегодно происходит изнашивание и выбытие основных фондов, а поступление новых не происходит, что через несколько лет, без принятия экстренных мер может привести не только к потери клиентов, но и убыточности содержания данного отдела. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Направления  совершенствования бизнес – плана строительного отдела  предприятия ОАО «САЗ».

     Очевидно, что сложившаяся на предприятии  ситуация со строительным отделом не может быть оценена как удовлетворительная.

     При планировании дальнейшей деятельности ОАО «САЗ» относительно ремонтно-строительного отдела можно выбрать два основных направления: прекращение деятельности данного подразделения или вложение в него инвестиций и дальнейшее планирование его развития. Рассмотрим каждый из них.

       Первая предложенная стратегия  подразумевает прекращение деятельности  данного отдела. Основы за это  решение:

1. Постоянно снижающийся спрос на ремонтно-строительную деятельность, осуществляемую ОАО «САЗ». Рост числа конкурентов, с более низкими тарифными ставками.
2. Потребность в ремонте и строительстве самим предприятием, конечно же, велико, но не настолько чтобы содержать целый отдел в составе 65-70 человек. Притом, что эта деятельность носит не постоянный характер, и потребность в рабочих различна в течение года.
3. Каждый год выбывает из основного производства 15%  основных фондов, их износ постоянно растет. Поступление новых фондов не было с 1990 года, и как показал бизнес-план 2008 года вложение средств в строительный отдел так же  не предусмотрено.

Из вышеперечисленного следует, что если не будет произведено  экстренных мер, то содержание строительного  отдела будет не только экономически не выгодно, но даже убыточно.

Вторая  предложенная стратегия предполагает вложение в отдел инвестиций и  дальнейшее планирование его развития.

Возможные «плюсы» инвестирования:

1. ОАО «САЗ» в 2005 году вошел в группу ГАЗ – Дивизион Грузовые Автомобили, и с этого года у предприятия прослеживается постоянный рост объемов производства. В связи с этим, заводу в дальнейшем может потребоваться строительство новых производственных цехов и что не менее важно реконструкция и модернизация старых. Ведение строительства своими средствами выгоднее, чем на договорной основе с подрядными организациями.
2. При условии крупного инвестирования, возможно выход на рынок не как строительного отдела предприятия, а как самостоятельной ремонтно-строительной единицы.

Осуществление второй стратегии связано с большими рисками, и возможность благоприятного исхода составляет  лишь 50%, но я считаю, что при правильном конструктивном подходе, это возможно.

Возможные плановые мероприятия:

- покупка  новых производственных мощностей,

- прием  новых высококвалифицированных  сотрудников,

- расширение  сферы услуг (ремонтные работы  в специализированных цехах, осуществление отделочных работ и т.д.)

- проведение  рекламы и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

      В рыночной экономике фирма не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

      Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

     Бизнес-план специальный инструмент, который  используется в современной рыночной экономике независимо от масштабов  и сферы деятельности. Успех и в обычной рыночной торговле, и в выходе фирмы с новым продуктом на рынок невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. Бизнес – план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется фирма при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственно среде сформировать и обеспечить пути решения этих проблем. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы.

1. Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000 г. – 456 с.
2. Бабич А. М., Павлова Л. Н. Государственные и муниципальные финансы: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 687 с.
3. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 298 с.
4. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.: ил.
5. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова – М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. – 240 с.: ил.
6. Деньги. Кредит. Финансы. / С. В. Галицкая. – М.: Экзамен, 2002. – 224 с.
7. Камаев В. Д. Основы экономической теории. Учебник. -М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998 г. – 315 с.
8. Ковалёва А. М., Лапуста М. Г. Сканай Л. Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 416 с.
9. Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. – 639 с.
10. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. Пособие для вузов / Т. Г. Морозова, А. В. Пикулькин, В. Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т. Г. Морозовой, А. В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 318 с.
11. Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: «Русская Деловая Литература», 1999. –320с.
12. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗОВ / Г. Б. Поляк, И. А. Акодис, Т. А. Краева и др.; Под ред. проф. Г. Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 518 с.
13. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е. И. Бородина, Ю. С. Голикова, Н. В. Колчина, З. М. Смирнова; Под ред. Е. И. Бородиной – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 208 с.
14. Фомин П. А. Финансы и кредит. Журнал 5(119). 2003. – 107 с.
15. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА – М, 1998 г. – 343 с.
16. Шуляк П. Н. Финансы предприятий: Учебник. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000. – 752 с.
17. Целых А. Финансовый менеджмент. Журнал 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004. – 147 с.
18. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 3-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 718 с.