Бизнес план Строительство гостиницы

     Недостатки  бизнес-центров:

     «Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.

     «Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.

     «Мета –Дом» - российский сервис.

     Однако  из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед.

     В целом же на офисном  рынке Москвы на величину арендной платы влияют следующие факторы:

• расположение офиса,
• качество помещения,
• наличие телефонных линий,
• дополнительные услуги управляющей фирмы,
• срок арендного договора.

     Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.

     В настоящее время минимальная  арендная месячная плата для квартир  составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма среднее.

     В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы.

3. Клиенто-ориентированная  политика бизнеса

     Основные  принципы по созданию клиенто-ориентированной  структуры:

1. многоуровневая система маркетинга;
2. укрепление передней линии работы с клиентом;
3. активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
4. организация внутреннего маркетинга;
5. переход на стратегический уровень мышления и развития.

      Клиенто-ориентированная  политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию  рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:

• зарубежные туристы (40%);
• отечественные бизнесмены (20%);
• посетители развлекательного комплекса (15%);
• посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).

     При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:

• до 20 лет (2%);
• с 20 до 30 лет (30%);
• с 30 до 40 лет (32%);
• с 40 до 50 лет (26%);
• с 50 до 60 лет (7%);
• свыше 60 лет (3%).

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  РЫНОЧНЫЙ ПЛАН

1. Ценообразование

     Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для гостиничного комплекса:

• поддержание имиджа;
• получение max прибыли;
• стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно-оздоровительных).

     Исходя  из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена.

     Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных  услуг.

     В дальнейшем на основании маркетинговых  исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:

• присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);
• возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.

     Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует  мировой практике).

2. Продвижение услуг

     В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих  организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении  услуг на рынке.

     Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

     Исходя  из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).

1. политика обслуживания, обучение персонала;
2. политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);
3. создание фирменных проспектов;
4. Public relations:

• определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

• объективность рекламы;
• стиль работы и поведения работников компании;
• спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.;
• благотворительность.

5. создание фирменного стиля.

     Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый  объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и  времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые  наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

 

     Приведем  краткий перечень работ, необходимых  для функционирования объекта:

     Таблица 4.1.

 

     Предварительно  рекомендуется предусмотреть следующие  восстановительные работы:

• омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
• омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
• восстановление поврежденных участков панелей;
• заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
• восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
• очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
• ремонт отдельных внутренних водостоков.

     В процессе производства восстановительных  работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.

5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

1. Организационно-правовая форма реализации проекта

     Реализация  проекта предполагается в форме  акционерного общества с участием иностранного капитала.

     Первоначальный  размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.

     Размеры вкладов учредителей и соответствующее  распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.

     Таблица 5.1

     Размер  уставного фонда  и распределение  акций

 

     Альтернативой представленному  организационному плану  может служить  привлечение кредитных  ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых  для финансирования оснащения построенного здания.

     Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.

2. Структура управления

     Цель  данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем  требования к системе  управления:

• адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
• способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
• жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
• соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

 

       

     На  рисунке 5.1 приведена предварительная  схема построения организационной  структуры, основанная на реализации необходимых  функций.

     Приведем  краткие комментарии к схеме.

     Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над  деятельностью управляющей компании.

     Управляющая компания осуществляет оперативное  руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).

     При развитии проекта конкретная схема  построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.