Бизнес-план парикмахерской

     В данном проекте приоритеты ранжируются от 1 до 3, при этом числу 1 соответствует максимальное значение, а числу 3 – минимальное значение весов. Веса, соответствующие промежуточным приоритетам, рассчитываются как средние величины, зависящие от выбранной формулы усреднения.

      Пусть отношение весов, соответствующих первому и третьему приоритетам, равно 10. Тогда вес простого риска в первом приоритете составит 10Х, во втором – Х*(10+1)=5,5Х.

      В таблице 23 приведен расчет весов групп  простых рисков по методу средней  арифметической. Данные таблицы показывают, что вероятность риска для подготовительной стадии = 0,25 %, для строительства = 12,38 %,   для финансово – экономической стадии = 32,38 %, для социальной = 16,79 %, для технической = 7,33 %.

Таблица 23 – Риски отдельных стадий проектов

     Из  таблицы 24 следует, что риск составляет  практически 46 % (45,43 %), который означает, что вероятность на практике получить то, что задумано, составляет 46 %и поэтому портфель можно признать средне рискованным.

      Меры  по сокращению риска:

• детальное изучение рынка;
• анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия;
• страхование имущества.

     В целом можно сказать, что данный проект обладает инвестиционной привлекательностью, т.к. предполагается что год от года салон – парикмахерская будет  расширяться, открывать филиалы, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора.

         Рассмотрев политику управления предпринимательскими рисками  можно сказать, что на ее основе менеджеры  формируют конкретный набор альтернатив для осуществления априорных мероприятий по управлению рисками – неизбежными элементами и неотъемлемыми характеристиками исходя любого хозяйствующего решения.

         Сегодня уже невозможно отмахнуться от вопросов, связанных  с риском, на которые еще вчера мало кто обращал внимание. На большинство из них найдены ответы, но применительно к зарубежной практике ведения бизнеса.

   Важной  теоретической проблемой сегодняшнего дня становится даже не углубление методологической базы науке о риске, а многоаспектная задача «адаптации» известных из системного анализа и конкретных сферах предпринимательства. Прежде всего, нужно искать новы подходы и средства для экономической операции, как «эффект» (в основном – «прибыль»), «время», «затраты» и «потери» (убытки). Очень важно сразу поставить эту задачу на строгую системную базу – руководствоваться идеей всеобщей связи и взаимной обусловленности явлений материального мира, принципами целей и свободы выбора предпринимательских решений, необходимыми и достаточными условиями управления риском в предпринимательстве.

   Проанализировав эффективность салона – парикмахерской «Софи» можно сделать вывод, что  при окупаемости проекта положительный  ЧДД появляется на 2 году деятельности салона - парикмахерской, это говорит о том что рассматриваемый проект окупится через год. Общий ЧДД = 248900,9 руб. - проект является эффективным. Индекс доходности показывает, что проект является эффективным, т.к. ИД = 2,3 > 1. Внутренняя норма доходности проекта = 22 %, это говорит о том что данный проект эффективен, т.к. ВНД больше ставки рефинансирования ЦБ. Анализ безубыточности показывает, что оказанных услуг парикмахерской в день выше безубыточного объема и это означает, что предприятие по данным видам услуг работает прибыльно. Рассматривая рентабельность предприятия можно сделать вывод, что рентабельность оборота, рентабельность продукции, чистая прибыль на 1 рубль оборота с каждым годом увеличится, это говорит о том что с каждым годом деятельность предприятия становится эффективнее. Факторный метод оценки рисков показывает, что в данном проекте приоритеты ранжируются от 1 до 3. Расчет весов групп простых рисков по методу средней арифметической показывает, вероятность риска для подготовительной стадии = 0,25 %, для строительства = 12,38 %,   для финансово – экономической стадии = 32,38 %, для социальной = 16,79 %, для технической = 7,33 %. Анализ значимых рисков показывает, что риск составляет  практически 46 % (45,43 %), который означает, что вероятность на практике получить то, что задумано, составляет 46 % и поэтому портфель можно признать средне рискованным. 
 
 

Заключение:

     Создание  салона - парикмахерской – сложный и кропотливый труд, в котором необходимо учитывать все мелочи для достижения поставленной цели – получения прибыли.

     Курсовая  работа состоит из трех глав.

     В первой главе изучена общетеоретическая  часть бизнес – планирования.

     Бизнес-план - это документ, который содержит маркетинговую, техническую и финансовую информацию, обосновывающую целесообразность инвестирования в новый проект или расширение уже существующего бизнеса. Основная цель разработки бизнес-плана – подробно описать предполагаемую деятельность компании на планируемый период, связанную с разработкой новых товаров и услуг, определить основные финансовые показатели на последующий период (3–5 лет) с учетом уровня спроса целевого рынка, произвести оценку имеющихся ресурсов и определить потребности в дополнительном внешнем финансировании. Обычно бизнес-планы составляют для внешнего или внутреннего использования. Бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них из них связана с возможностью его использования для разработки концепции ведения бизнеса. Вторая функция – планирование. Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты. Четвёртой функцией бизнес-плана является его возможность привлечь к реализации планов компании потенциальных партнёров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Бизнес-плана включает в себя такие позиции: титульный лист; оглавление; резюме; анализ положения дел в отрасли; оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии; план маркетинга; производственный план; организационный план; финансовый план; оценка риска.

     Во  второй главе был разработан бизнес – план салона – парикмахерской «Софи».

     Салон - парикмахерская «Софи», во владении индивидуального  предпринимателя, основана в 2009 году. Салон - парикмахерская оказывает услуги: стрижка мужская, женская, детская; окраска, химические завивка; мелирование, тонирование; лечение, уход за волосами; прически свадебные, вечерние; маникюр, педикюр; наращивание ногтей; массаж; лечение, уход за ногтями; депиляция и т.д. По сравнению со своими прямыми конкурентами сильные стороны парикмахерской заключаются в том, что салон имеет приемлемые цены; удачное расположение; предоставление маникюрных услуг; высокий уровень обслуживания; специалистам предоставляется возможность повышения квалификации. У предприятия имеются собственные средства в размере 100000 рублей. Для организации деятельности салона необходимы дополнительные средства в размере 300000 рублей. Предприятие берет кредит в Металлинвестбанке города Мурома на 1 год под 15 % годовых и с обязательной выплатой раз в месяц по 25000 рубля. Для того чтобы приобрести оборудование необходимо потратить 106010 руб., затраты на оборотные фонды салона составляют 29340 руб. Салон-парикмахерская арендует помещения (25 кв.м), выплачивая ежемесячно по 200 рублей за 1 кв.м. Персонал салона - парикмахерской состоят из семи человек: директора, замещающего обязанности администратора и бухгалтера, маркетолога,  четырех мастеров-универсалов, маникюрщицы и уборщицы. Затраты на заработную плату в 2009 г. = 874200 руб., в 2010 г. = 1049400 руб., в 2011 г. = 1224360 руб., в 2012 г. = 1393200 руб., сумма амортизации за 2009 г. = 82564,92 руб, 2010 г. = 84020,4 руб., 2011 г. = 85475,8 руб., 2012 г. = 86931,3 руб.,  в среднем срок службы каждого вида оборудования 5 лет. Таким образом чистая прибыль парикмахерской в 2009 г. = 823391 руб., в 2010 г. = 1617120,8 руб., 2011 г. = 1920836 руб., 2012 г. = 2243056,8 руб.

     В третьей главе была проанализирована эффективность салона – парикмахерской «Софи».

   При рассмотрении окупаемости проекта положительный ЧДД появляется на 2 году деятельности салона - парикмахерской, это говорит о том что рассматриваемый проект окупится через год. Общий ЧДД = 248900,9 руб. - проект является эффективным. Индекс доходности показывает, что проект является эффективным, т.к. ИД = 2,3 > 1. Внутренняя норма доходности проекта = 22 %, это говорит о том что данный проект эффективен, т.к. ВНД больше ставки рефинансирования ЦБ. Анализ безубыточности показывает, что оказанных услуг парикмахерской в день выше безубыточного объема и это означает, что предприятие по данным видам услуг работает прибыльно. Рассматривая рентабельность предприятия можно сделать вывод, что рентабельность оборота, рентабельность продукции, чистая прибыль на 1 рубль оборота с каждым годом увеличится, это говорит о том что с каждым годом деятельность предприятия становится эффективнее. Факторный метод оценки рисков показывает, что в данном проекте приоритеты ранжируются от 1 до 3. Расчет весов групп простых рисков по методу средней арифметической показывает, вероятность риска для подготовительной стадии = 0,25 %, для строительства = 12,38 %,   для  финансово – экономической стадии = 32,38 %, для социальной = 16,79 %, для технической = 7,33 %. Анализ значимых рисков показывает, что риск составляет  практически 46 % (45,43 %), который означает, что вероятность на практике получить то, что задумано, составляет 46 % и поэтому портфель можно признать средне рискованным.

Список  используемой литературы: 

1. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 28.12.2010) // Консультант плюс.
2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 21.04.2011) // Консультант плюс.
3. Федеральный закон "О бухгалтерском учете" от 21.11.1996 N 129-ФЗ (в ред. от 28.09.2010 N 243-ФЗ) // Консультант плюс.
4. Приказ Минфина РФ от 13.10.2003 N 91н (ред. от 24.12.2010) "Об утверждении Методических указаний по бухгалтерскому учету основных средств" // Консультант плюс.
5. Планирование на предприятии: метод.указания по выполнению курсовой работы для студентов образовательной программы 080502.65 Экономика и управление на предприятии / Сост.: Л.И. Пугина. – Муром.: Изд.-полиграфический центр МИ ВлГУ, 2010. – 16 с.
6. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.: Финансы и статистика, 1995. – 384 с.
7. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. Перераб. и доп. Изд.–М.: АОЗТ “Интерэксперт”, “ИНФРА”, 1995. – 528с.
8. Блеквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер с англ. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 160с.
9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.– М.:ИНФРА-М,2000.– 392с.
10. Глухов В.В., Бахрамов Ю.Н. Финансовый менеджмент. – С.-Петербург: спец.литература, 1995.– 426 с.
11. Горохов М.Ю., Малеев В.В.  «Бизнес-планирование и инвестиционный анализ». М., 1998 – 612 с.
12. Н.П. Грибалев, И.Г. Игнатьев «Бизнес-план: практическое руководство по составлению». С.-П., 1994. – 426 с.
13. Л.П. Дашков, Е.Б. Тютюкина    «Как преуспеть в бизнесе». М., 1993. – 356 с.
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992. - 734 с.
15. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. –М.: Финансовая статистика, 1993. – 224с.
16. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Машиностроение, 1994 – 389 с.
17. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. – М.: Финансовая статистика, 1998 – 160 с.
18. Бизнес – планирование: Учебник / Под. ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 672 с.
19. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Перспектива, 1997. – 574с.
20. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.–М.: АКАЛИС, 1997. – 289 с.
21. http://polbu.ru/lazarev_businesspl/ch05_i.html