Стратегическое планирование на предприятии

- детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;

- организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;

- обеспечение контроля над ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

 Реализация  оперативных планов осуществляется  через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия.

Бюджет формируется  на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет предприятия  представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как  бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель предприятия утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

Основу бюджета  составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений предприятия. [12, c. 107]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Этапы стратегического планирования на предприятии

 

 Стратегическое планирование  реализуется последовательно в  первые шесть этапов стратегического  управления, замкнутый цикл которого  состоит из восьми основных  этапов:

- формулировка миссии предприятия;

- постановка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование предприятия;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

 При выборе миссии не следует  путать миссию с необходимостью  работать прибыльно. Прибыль –  это внутренняя проблема предприятия.  Организация – открытая система,  она может выжить только за  счет удовлетворения потребностей вне её самой.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность. [13, c. 210]

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют  угрозу для текущей стратегии; 

3) факторы, которые определяют  новые возможности достижения  целей предприятия.

 Внешняя среда предприятия  подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды:

1) экономические факторы (инфляция, безработица);

2) технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании);

3) политико-правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие);

4) экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов);

5) социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи);

6) рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий;

7) международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений;

8) социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

 

Рис. 2 Процесс формирования и контроля стратегических целей

 

 Для проведения  анализа выбирают наиболее значимые  для предприятия факторы, которые  необходимо отнести к возможностям  или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.

 Внутренняя среда  организации включает в себя  следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление  персоналом, организационная структура.  Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Основными источниками  информации о внутренней среде организации  являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники  фирмы, внешние участники и т.д.

По окончании сбора  информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты анализа так же отражаются в матрице.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

- цели, задачи и общая стратегия;

- конкуренция предприятия;

 Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

-  анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

 За этапом стратегического  анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

 Этапы формирования  стратегии: 

1) Формирование общей  стратегии организации;

2) Формирование конкурентной  стратегии; 

3) Определение функциональных  стратегий фирмы. 

 Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ - анализа. Матрица СВОТ - анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. [7, c. 41]

 

 

 

 

2. Процесс стратегического планирования на предприятии РУП «Белтелеком»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика РУП «Белтелеком»

Республиканское унитарное предприятие электросвязи «Белтелеком» — национальный оператор электросвязи Республики Беларусь. Создано 3 июля 1995 г. в форме Республиканского государственного объединения. 1 августа 2004 г. преобразовано в Республиканское унитарное предприятие (РУП) с преобразованием предприятий, входивших в состав объединения, в филиалы путём присоединения.

Предприятие владеет сетью магистральных  волоконно-оптических линий связи и является монопольным провайдером внешних шлюзов в интернет, утвержденным государством. РУП «Белтелеком» является единственным оператором фиксированной телефонной связи в Беларуси, обеспечивает междугородную и международную связь. Предоставляет услуги широкополосного доступа к Интернету по технологиям ADSL и Wi-Fi под торговой маркой byfly, а также услуги интерактивного телевидения IP-TV под торговой маркой ZALA.

В штате компании работает около 25 тысяч сотрудников. Компания оказывает около 70 видов услуг. По итогам 2008 г. величина обеспеченности стационарными телефонами, подключенных к сети общего пользования, составила в среднем 38,9 телефонных аппаратов на 100 человек населения (1-е место среди стран СНГ). РУП «Белтелеком» входит в десятку крупнейших налогоплательщиков Беларуси. По итогам 2009 года «Белтелеком» перечислил в бюджет, помимо налоговых платежей, 7 млрд. белорусских рублей (~ 2,3 млн. $ в эквиваленте). Годом ранее, по итогам работы в 2008-м году — было перечислено 40 млрд. белорусских рублей.

Для физических и юридических  лиц «Белтелеком» предоставляет  услуги по доступу в интернет по технологии ADSL в рамках торговой марки  «ByFly». По сообщению РУП «Белтелеком», в марте 2010 года был подключен 500 000 абонент. Летом 2010 число абонентов достигло уже 600 000, в июне 2011 года оно выросло до 900 000.

 

В масштабах республики национальный государственный оператор связи контролирует 78 % рынка ADSL-доступа, в Минске — 44 %. «Белтелеком» оказывает  также услугу «IP-TV» — трансляция пакета телевизионных каналов по системе интерактивного цифрового телевидения (возможность составления расписания просмотра и проч.) по линиям телефонной связи без возможности подключения к сети интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Организационная  структура предприятия

 

Таблица 2 – Доходы от основной деятельности предприятия (млн. руб.)

Услуги	год
	2010	2011	2012
Передача данных от сети интернет	19077	40156	63918
В том числе:
Беспарольный	5078	3632	1696
По выделенным линиям	13950	36100	60151
IPTV	49	424	2071
Интеллектуальная платформа	456	484	477
Абонементная плата	28691	29696	35674
Повременная плата	54736	52348	43872
Предоставление доступа	5432	5062	3208
ДВО на ЭАТС	2668	2930	3072
Предоставление в пользование тех. средств	49	54	36
Прочие услуги	10146	12175	12096
Из них услуги СИС	2569	2493	2590
Пользование таксофонами	1292	1081	927
Радиосвязь	28	0	0
Услуги присоединения  трафика	6632	8303	9844
Итого:	129207	152289	173124

 

 

 

 

2.2. Стратегическое планирование РУП «Белтелеком»

 

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые учитываются при выборе стратегии данного предприятия это:

- состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Ведущие, сильные фирмы, такие как «Белтелеком», должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения (таблица 3). Исходя из этого, выбираются различные стратегии роста в зависимости от состояния отрасли. При спаде интереса к предоставляемым услугам «Белтелеком» занимается обновлением списка сервисов: изымаются малоиспользуемые и добавляются новинки, соответствующие последним разработкам в сфере коммуникаций;

- цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

Экономические цели РУП «Белтелеком»:

1)Увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2014г.;

2)Увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрения современных методов обслуживания на 2 % к 01.01.2010г.;

3)Увеличить прибыль предприятия в 2013г. на 2,7 % по сравнению с 2012г.;

4)Ежегодно предлагать на рынок новый товар за счет расширения связей по профилю предприятий - поставщиков и расширения географии поставок.

Неэкономические цели предприятия:

1)Улучшение условий труда;

2)Повышение благосостояния работников предприятия.

На данном предприятии  можно сказать, что основной целью является предоставление услуг электросвязи по доступным ценам.  Цели компании не предполагают интенсивного роста фирмы и поэтому не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы;

- интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы;

- финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат;