Управленческий учет

    Поскольку в современной рыночной экономике  ключевым участником торговых отношений  становится покупатель, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

    Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т.е. видение руководством и собственниками компании своего будущего). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета, и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

    При описании существующих бизнес-процессов  можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и  документов). Кроме того, от сотрудников  часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель действующей системы управления и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов, которые необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

    При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки  организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

    Грамотно  проведенная диагностика системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения [2].

    При внедрении системы управленческого  учета возникает вопрос: кто должен заниматься управленческим учетом.

    При постановке учета может быть сделан вывод о необходимости создания новой структуры - отдела управленческого учета. Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, IT, экономика и т.д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Какой бы вариант организации управленческого учета ни был избран, важно, что практически у всех сотрудников организации появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

    Цель оптимизации системы управления на этом этапе постановки - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Кроме того, должны быть понятны механизмы контроля и отчетности, при этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе сбалансированных показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за их выполнение. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

    При разработке организационной структуры  компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется  структура административного и  функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение  областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

    Основными организационными документами, фиксирующими изменения, должны являться положение  об организационной структуре и  должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

    Основными результатами этого этапа будут  являться определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

    Второй  этап - П 2. Анализ и классификация коммерческих расходов, выделение центров ответственности и их типов.

    На  основе ретроспективного анализа учетной  информации необходимо произвести группировку  платежей по видам расходов, сформировать перечень статей издержек и согласовать их с пользователями системы управленческого учета. В результате согласования может происходить укрупнение отдельных статей при нецелесообразности чрезмерной детализации.

    На  основе статистического анализа и исследования параметров хозяйственной деятельности компании выделяются постоянная и переменная части, определяются влияющие на поведение затрат факторы. При этом важна не столько точная детерминация постоянных и переменных затрат, сколько их разделение в соответствии с принципом существенности, так как рациональное ведение учета издержек обращения "смещено" от переменных затрат к постоянным. К тому же наиболее объемной статьей полной себестоимости в организациях оптовой торговли является стоимость проданных товаров, оцененная в соответствии с методом, предусмотренным в учетной политике (ФИФО, по средней себестоимости, по себестоимости единицы).

    Для определения количества и типов  центров ответственности используются перечень подразделений и структура компании, сформированные в результате диагностики, а также используются оценки задач системы управления, сформулированные высшими менеджерами.

    Третий  этап - П 3. Формирование систем показателей, разработка форм отчетности и их движение.

    На  основе ретроспективного анализа и  перспективного планирования целей  необходимо произвести выбор показателей  оценки деятельности подразделений (центров  ответственности) и компании в целом.

    Для целей унификации согласовываются  структура и периодичность составления  плановых форм и отчетов об исполнении, определяются форма и содержание промежуточных исполнительских  отчетов центров ответственности.

    Для обеспечения будущей эффективности  проектируемой системы управленческого учета утверждается план-график документооборота, содержащий перечень составителей и получателей отчетности, порядок и сроки представления и согласования отчетов, обязанности и ответственность исполнителей и руководителей.

    Четвертый этап - П 4. Разработка регламентирующих документов.

    Выполнение  процедур управленческого учета  и анализа должно соответствовать  принципам общности подхода к  формированию и оценке показателей и гибкости в их модификации на основе оценки рациональности применяемых систем.

    Это неразрывно связано с разработкой  единых внутрифирменных стандартов - регламентов, формализующих учетно-аналитические  процессы и разделяющих ответственность между должностными лицами за формирование, отслеживание, анализ показателей управленческого учета и принятие на их основе оперативных управленческих решений.

    Пятый этап - П 5. Формирование требований к компьютерной системе.

    Формулирование  минимальных требований к компьютерной информационной системе управленческого  учета в специфических условиях организаций оптовой торговли представлено на рис. 1. 

Требования  к компьютерной информационной системе

автоматизации управленческого учета в торговой организации 

    ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

┌───┤Развернутый  анализ остатков и движения товаров                   ├───┐

│   └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘   │

│- Виды движения: поставка, возврат, продажа, внутреннее перемещение,     │

│списание                                                                 │

│- Аналитический  учет в разрезах: товарной номенклатуры, партий, сортов,  │

│сезонов, коллекций, торговых марок, размеров и  других индивидуальных     │

│признаков, производителей, поставщиков, дилеров, складов (мест хранения),│

│материально  ответственных лиц, брака и др.                               │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

    ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

┌───┤Анализ состояния расчетов с поставщиками                         ├───┐

│   └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘   │

│- Анализ состояния расчетов с каждым поставщиком  по предоплатам, текущим │

│платежам, поставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др.            │

│- Аналитический  учет в разрезах: контрагентов, партий, цен, валют и др.  │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

    ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

┌───┤Анализ состояния расчетов с покупателями                         ├───┐

│   └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘   │

│- Анализ состояния расчетов с каждым покупателем  по авансам полученным,  │

│текущим  платежам, поставкам, скидкам, отсрочкам, задолженностям и др.    │

│- Аналитический  учет в разрезах: контрагентов, партий, цен, валют и др.  │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

    ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

┌───┤Анализ состояния расчетов с торговыми  агентами                   ├───┐

│   └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘   │

│- Анализ состояния расчетов с каждым агентом (посредником) по текущим    │

│платежам, договорам, размерам вознаграждений, скидкам, отсрочкам,        │

│задолженностям и др.                                                     │