Работа с персоналом как одна из направлений PR деятельности

          Если характер ратного  труда  деформируется, искусственно меняется, то его значимость и общественное  признание неизбежно падают. Понижается  статус военнослужащих - падает престиж  военной службы. Армия и Флот  должны занять “свое” место  в обществе, то, которое соответствует функциям обеспечения военной безопасности Отечества и никаким другим.

           Исследуя единый процесс воинской  деятельности, определяющего статус  военнослужащего, как элемента  социально-профессиональной структуры,  целесообразно категории “характер” и “содержание” труда применять в их единстве.

          Содержание воинского труда составляют  конкретные военно-профессиональные  обязанности солдат и сержантов  по изучению, освоению техники  и оружия, приобретению боевых  навыков, несению службы, управленческая деятельность офицеров, совершенствование ими личного воинского мастерства [Егорова Л.Г., 2008, с.172].

     Таким образом, развитие комплекса прав и обязанностей военнослужащих, создание механизма их социальной и правовой защищенности - это еще одно направление формирования социального статуса воина и развития корпоративной культуры.

     2.3. Рекомендации по  развитию корпоративной культуры в/ч

 

     Основная  задача развития корпоративной культуры – определить, что надо оставить из действующих правил, порядков, норм и что новое следует разработать и реорганизовать [Чижов Н.А. ,2007, с.360].

     1. Начать нужно с создания образа «желаемого будущего» — того, к чему должен стремиться в/ч. В его создании целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической комиссии как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в в/ч, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

     Аналитическая комиссия должна, по мнению автора, состоять из 14-15 человек (командир в/ч, ЗВКР в/ч, начальник Отдела Кадров в/ч, начальник профотбора в/ч, правовед, ЗВКР полка и батальонов- 6 чел.):

     • провести диагноз ситуации, сложившейся  в корпоративной культуре и вокруг нее;

     • разработать схему преодоления вероятного сопротивления изменениям ценностным ориентирам;

     •  выбрать подходящий метод внедрения  новых ценностей;

     •  выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

     • создать атмосферу поддержки со стороны других военнослужащих и особенно Командования;

     •  организовать помощь внешних консультантов.

     2. Планирование процесса развития оргкультуры. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В      рамках этого этапа должны произойти:

     1) перераспределение приоритетов  в деятельности в/ч (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения                 реорганизации);

     2) направление деятельности Командования  на решение приоритетных проблем  (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

     3) пошаговое формирование программы развития оргкультуры, проектирование плана управленческой деятельности развития оргкультуры В/Ч.

     3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка (в рамках батальона, роты). Наиболее важно создание конкурентной среды для        персонала других подразделений. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание             Командование должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

     •   четко разделить ответственность  за поддержание функционирования и реорганизацию;

     •   разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

     4. Поддержка развития оргкультуры. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

     •   наладить обучение персонала;

     •   привлечь экспертов к принятию решений;

     •   постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

     •   контролировать совместимость задач  с профессиональным уровнем исполнителей;

     •   обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

     5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Внедрение плана управленческой деятельности развития оргкультуры в/ч. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

     6. Обновление. В/ч достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

     Реализация следующих предложений может привести к позитивным переменам в корпоративной культуре.

     Таким образом, позитивное влияние будет  проявляться:

• в заинтересованности воинского коллектива. Провозглашения новых ключевых ценностей. И высшее звено управления обязано служить эталоном. Подавать пример своим поведением. Без позитивного примера со стороны высшего руководства становление новой корпоративной культуры в/ч проблематично;
• в замене устаревших ритуалов на новые, выражающие содержание новой культуры в/ч, направленные на массовое усвоение ее ценностей;
• в выявлении и активном поддержании групп военнослужащих, разделяющих предложенные новые ценности и принципы; опираться на них в проведении мероприятий, направленных на массовое усвоение элементов новой культуры;
• в пересмотре процессов социализации адаптации в соответствии с требованиями новой культуры в/ч;
• в изменении системы материального и морального стимулирования;
• в разработке новых норм экономического поведения военнослужащих в виде формальных норм и правил, обязательных для исполнения всеми военнослужащими без исключения;
• в достижении коллективного согласия и одобрения через широкое участие военнослужащих, создания атмосферы высокого доверия.

Выводы  по второй главе

     Понять перспективы развития организационной культуры в/ч можно лишь изучая историю ее становления тенденций развития оргкультуры ВС в целом. Процесс ее развития оказался трудным, что связано многими         причинами как внутренними, так и внешними.

     Таким образом, теперь можно дать оценку  организационной культуре в в/ч. В нашей организации несколько видов корпоративной культуры, переплетены между собой. Это зависит от руководителей подразделений или личных качеств самих военнослужащих. Но, преобладающей является бюрократическая организационная культура-культура власти, по следующим признакам:

     - характерны четко сформулированные  правила, инструкции, Устав, приказы,  должностные инструкции и т.д.;

     - ответственность определяется по  иерархии;

     - наличие персональных воинских званий обеспечивает ясность и четкость в служебных взаимоотношениях между военнослужащими и их субординацию;

     Корпоративная культура в/ч достаточно развита, но данные опроса свидетельствуют о заметном унынии в коллективе, из-за неведении перспективы службы, что не способствует эффективной работе персонала. Корпоративную культуру характеризует высокий уровень доверия между работниками и руководством, но отсутствие у работников брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции, оставляет нерешенными многие проблемы. Несмотря на это сотрудники осознают цели организации, они уверены в своей сопричастности.

     Происходит  борьба за хорошие должности. Поэтому  в основном преобладает такой  тип культуры, как  «борьба без правил». Сотрудники       стремятся к профессиональному росту и в то же время, что характерно именно для руководителей, происходит внутрикорпоративная конкуренция,   стремятся к продвижению по службе любыми неформальными путями,     противореча новым ценностям, задачам, ориентациям организации. В ходе исследования выявлены наиболее значимые проблемы организационной    культуры:

     - низкая мотивация сотрудников;

     - большая сопротивляемость изменениям;

     - не способность адаптации к  новым требованиям стратегии в/ч;

     - недостаточный уровень работы  командования для переквалификации  и переподготовки кадров военнослужащих  в/ч;

     - развал воспитательной работы на этапе смены ценностей, задач, ориентиров деятельности в/ч.

     Нами  даны рекомендации развития организационной культуры в в/ч.

     Итогом  выполнения плана мероприятий по развитию организационной культуры в/ч должно стать повышение престижа военной службы и авторитет профессионализма, укрепление связей между военной организацией государства и обществом, формирование в общественном сознании устойчивой поддержки проводимой военной реформы.

     Данные  изменения будут являться предпосылками  эффективного развития в/ч. В результате развития организационной культуры, в в/ч должно быть достигнуто:

     в организационном плане - создание единой системы управления кадровой, воспитательной работой и морально-психологическим обеспечением в в/ч, способной эффективно решать возложенные на него задачи в мирное и военное время;

     в оперативном плане - укрепление морально-психологического состояния офицеров, младших специалистов, личного состава в/ч;

     в экономическом плане - оптимизация  расходов финансовых средств, выделяемых федеральным органам исполнительной власти на воспитательную работу, морально-психологическое  и информационное обеспечение.

     В заключении мы приведем основные выводы по исследуемой теме.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     Становление Российской армии, ее реформирование и  сокращение идут в сложных условиях. Она в полной мере испытывает трудности, которые переживает страна. Ей сегодня, может быть, тяжелее, чем многим другим структурам государства, и многое держится на понимании и терпении военнослужащих, на воспитанном чувстве долга. Оказалось, что именно организационная культура - абстрактная, на ощупь не проверяемая - лежит в основе этих неудач [Спивак В.А., 2008, с.252]. В связи с этим появилась необходимость не только увидеть и оценить структуру, содержание, особенности организационной культуры, но и суметь изменить ее соответствующим образом средствами внутреннего PR-а.

     В целях полного теоретического и практического  рассмотрения темы, нами представлена характеристика воинской части Окружного Учебного Центра Еланского гарнизона. В ходе анализа  определено, в/ч нуждается в ее развитии по следующей причине: «… среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в её жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьёзных убытков»[Соломанидина Т.О., 2005, с.318].