Методологические понятия операционного менеджмента

Часть функций оперативного управления, а именно: учет, контроль, анализ, регулирование производства, объединяют в одну комплексную функцию -- диспетчирование. Оно реализуется соответствующими структурными подразделениями -- на больших предприятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро -- планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) -- с соответствующим распределением функций.

2.3 Оперативно-производственное планирование

Центральным звеном всей системы ОУП является оперативно-производственное планирование (ОПП). В современной теории организации, подтвержденной отечественной и зарубежной практикой, система ОПП рассматривается как многоуровневая, структурируемая на различные блоки и стадии плановых работ. Различают три уровня оперативного планирования: заводской (межцеховой), цеховой, участковый.

По характеру применяемых методов плановые работы подразделяются на три последовательно выполняемых блока:

объемное планирование;

календарное планирование;

текущее (или оперативное) планирование.

Основная задача объемного планирования -- распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей.

Календарное планирование предполагает определение сроков начала и окончания работ в цехах и сроков передачи их продукции другим цехам при необходимости с корректировкой результатов объемных расчетов. В качестве планового периода при календарных расчетах чаще всего выбирается месяц или квартал. Календарное планирование осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных его цехов.

Задача оперативного планирования состоит в разработке конкретных производственных заданий по номенклатуре работ и исполнителей на короткие плановые периоды (декаду, неделю, сутки, рабочую смену, час). Продуманное и качественное решение основных задач оперативного планирования улучшает почти все основные показатели производства, способствует организации ритмичной работы и равномерной загрузки участков на протяжении всего планируемого периода.

Вопрос о том, кто должен составлять, оформлять, утверждать и передавать цехам оперативные производственные планы, решается индивидуально на каждом предприятии в зависимости от его организационной структуры.

Оперативное планирование производства подразделяется на стадии -- предварительных расчетов и разработки планов. На пересечении структурных образующих формируется целостная система оперативного планирования производства, включающая в себя совокупность следующих основных элементов:

выбор и обоснование планово-учетных единиц (ПУЕ);

расчеты загрузки оборудования и производственных площадей;

разработка календарно-плановых нормативов;

разработка цеховых и внутрицеховых производственных программ (объемные расчеты);

формирование меж- и внутрицеховых производственных графиков (календарные расчеты);

формирование оперативных заданий (сменно-суточных, часовых и др.).

Суть выбора планово-учетных единиц состоит в разумном укрупнении или, наоборот, в детализации номенклатуры производственной программы применительно к каждому уровню оперативного планирования и управления -- от более крупных единиц на общезаводском уровне (заказ, машинокомплект) до более мелких на уровне цеха, участка (деталь, операция). Значение объемных расчетов в оперативном планировании состоит в определении возможностей оборудования, площадей, трудовых коллективов по выполнению производственных заданий в плановом периоде с учетом скорости движения производства, которая определяется в блоке календарного планирования. Однако громоздкие расчеты, проводимые без календарного обоснования производственного процесса, носят лишь предварительный характер и не могут заменить либо компенсировать отсутствие календарного планирования.

Суть установления календарно-плановых нормативов (объемов партии изделий, длительности производственных циклов, опережений, заделов и др.) состоит в нормировании хода дискретного производственного процесса во времени. В качестве критерия экономичности при выборе, например, объемов партии изделий используются различные показатели:

наименьшее количество переналадок оборудования (либо время наладки);

максимальная загрузка оборудования, минимальная длительность производственного цикла;

наименьший объем незавершенного производства либо совокупных производственных издержек.

Содержание календарного планирования предполагает определение на основе календарно-плановых нормативов сроков выполнения производственных заданий на планируемый период в разрезе установленных планово-учетных единиц при соблюдении объемной разгрузки подразделений. Нужно отметить, что календарно-плановые задачи для небольших предприятий с небольшой номенклатурой успешно решаются вручную, в случае большой номенклатуры -- легко решаются только с применением ПЭВМ.

В зависимости от типа производства применяются различные системы оперативно-производственного планирования, которые с небольшими видоизменениями реализуются на большинстве предприятий.

2.4 Диспетчирование и оперативное распорядительство

Диспетчирование -- это система централизованного оперативного контроля и регулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданий согласно заранее разработанным календарным графикам. Главная цель такой системы -- предупредить, обнаружить и ликвидировать производственные неполадки и отклонения от графика, а также направить движение производственного процесса в рамки установленного организационно-технологического режима, обеспечивая условия для выполнения производственных заданий.

Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством. В соответствии с главной целью диспетчирование охватывает следующие виды работ:

непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства;

выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;

принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от графика;

координация текущих работ взаимосвязанных производственных подразделений для обеспечения ровного ритма производства в соответствии с календарным графиком.

Диспетчирование осуществляется с помощью специальных технических средств связи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяются различные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средств связи, телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счета и учета выпуска изделий, аппаратура магнитной записи, звукоусилительные станции и др.

На основании данных оперативного учета и контроля хода производства осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. К контуру оперативного управления предприятием относятся задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех видов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля).

Вся информация, получаемая, например, от производственных подразделений предприятия (цехов, участков, отделов), делится на группы:

первая -- информация, направленная на ликвидацию сбоев на участках производства, которые задерживают или срывают суточный (сменный) план выпуска продукции;

вторая -- информация, используемая для ликвидации неполадок, которые нарушают запланированный ход производства, однако не срывают суточного плана выпуска продукции;

третья -- систематическая информация о ходе производства, используемая для контроля за процессом производства.

Диспетчирование сводится к непрерывному контролю над ходом выполнения плана производства и к текущему распорядительству, направленным на выполнение плановых заданий

Комплексная функция диспетчирования, охватывающая учет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соответствующими структурными подразделениями предприятия, входящими в интегральное понятие «диспетчерская служба».

Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальник производства -- он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчер обладает всей полнотой власти в области производственной деятельности. Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия при решении большинства производственных вопросов.

Главная задача начальника производства -- руководить выполнением производственной программы на основе тщательно разработанных оперативных планов-графиков и четкой организации диспетчерской службы. Все распоряжения главного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичности производства, обязательны для руководителей производственных подразделений, служб и отделов предприятия.

Начальник производства предприятия организует ритмичное выполнение планов производственными подразделениями, систематически рассчитывает календарно-плановые нормативы, привлекая

для этого соответствующие службы предприятия, и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных планово-учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела (ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные графики) запуска-выпуска деталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский аппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и отслеживает реализацию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производство во всех производственных подразделениях и организует оперативный учет выполнения плана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским аппаратом, ежедневно проводит диспетчерские совещания.

Диспетчерские совещания -- эффективная форма информации и управления производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник производства -- главный диспетчер. Эти совещания продолжаются не более 30 мин. При современных технических средствах управления их проводят без вызова начальников производственных подразделений в кабинет. На совещании руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного (сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смежным службам и цехам.

На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ (ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия, передает ему вопросы, которые сам решить не может.

2.5 Система оперативного управления производством «точно в срок»

В отечественной и зарубежной практике широко применяются различные системы оперативного управления производства с «ручным» управлением, автоматизированные, с применением ПЭВМ. Их основная функция -- координация деятельности производственных подразделений во времени, для того чтобы продукция изготовлялась в заданном количестве и в заданное время. Однако это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать производство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса на промежуточных складах имеет существенные недостатки (увеличиваются оборотные средства на дополнительные запасы, складские площади и др.).

Кроме того, указанным системам присущ еще один серьезный недостаток: все традиционные системы календарного планирования являются «толкающими» системами, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. В то же время существует другой подход к решению рассматриваемой проблемы, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства, -- система «точно в срок».

Смысл работы по системе «точно в срок» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Такая система является в какой-то мере «вытягивающей», т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Главная цель производственной системы «точно в срок» обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса. (Касается это спроса на детали на последующих производственных участках или спроса рынка на готовую продукцию -- не имеет принципиального значения.) Такая система обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

Вместе с тем система «точно в срок» построена на прямо противоположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительный участок (первое звено всей производственной цепочки), а лишь участок общей сборки, т. е. последнее звено производственной цепочки.

Если система «точно в срок» действует на всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, «замороженных денег». Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются. Это приводит к уменьшению объемов издержек на производство. Оборачиваемость капитала возрастает.

2.6 Принципы формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами

В настоящее время на основе научных разработок и хозяйственной практики отечественных и зарубежных предприятий сформулированы основные принципы формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами:

плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения (материальные ресурсы могут приобретаться по прямым договорам в оптово-торговых организациях или непосредственно у предприятий-изготовителей данного вида ресурсов);

самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и предприятий-потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрению материальных и финансовых ресурсов, находящихся в рамках их прав собственности;