Финансовый менеджмент в коммерческом банке в посткризисных условиях

     Финансовый  менеджмент в коммерческом банке, как  и любая система управления, состоит  из двух подсистем:

• управляемой, или объекта управления;
• управляющей, или субъекта управления. Основной объект управления в финансовом менеджменте в коммерческом банке — денежные средства, находящиеся в деловом обороте коммерческого банка с помощью финансовых операций.

     Экономическая сторона процесса основана на финансовых операциях банка (банковских продуктах, операциях, услугах), которые отвечают потребностям объекта управления.

     В процессе финансового менеджмента  в соответствии с объектом, предметом  и целью его деятельности денежные потоки банковской клиентуры трансформируются в финансовые операции банка и за счет этого создается добавленная стоимость, обеспечивающая приращение капитала банка.

     В цели и задачи финансового менеджмента  в ОАО «Северинвестбанк» входит: определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов деятельности функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах, планирование финансовой деятельности банка и управление процессами привлечения и размещения денежных средств — не включены следующие блоки банковской деятельности: бухгалтерский учет и отчетность, валютное регулирование, банковское право, директивная отчетность и управление экономическими нормативами, включая обязательное резервирование и создание резервов под обесценение операций с ценными бумагами и выдаваемых кредитов, так как это - директивные нормы, введенные на уровне государства (ЦБ РФ, Минфин РФ и т.п.), и не подлежат управлению с использованием внутренних и внешних резервов банка, которые ему предоставляют внешние условия банковской деятельности. Для реализации целей финансового менеджмента необходимо определить основные функции подсистемы подразделений коммерческого банка. К этим функциям подсистемы относятся:

1. Стратегическое планирование — определение перспективных финансовых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач. Задача — данная в определенных условиях (например, в проблемной ситуации) цель деятельности, которая должна быть достигнута преобразованием этих условий согласно определенной процедуре.
2. Моделирование — использование совокупности методов, технологий и инструментальных средств для подготовки информации, способной убедить высшее руководство в эффективности предлагаемых проектов и целесообразности предлагаемых действий, а также для оценки текущего и прогнозного состояния объекта управления. Модель - материальный объект или знаковая система, имитирующие структуру или функционирование исследуемого объекта.
3. Оперативное планирование - определение рациональных способов решения текущих финансовых задач с учетом необходимости достижения перспективных финансовых целей банка.
4. Мониторинг — сбор информации о состоянии объекта управления и окружающей среды.
5. Диагностика — оценка соответствия текущих значений параметров, характеризующих состояние объекта, плановым показателям на данный момент времени.
6. Цель управления — обеспечение надежности объекта управления.

     Работа  с клиентом формально может быть описана следующей последовательностью  фаз взаимодействия сотрудников  банка с клиентом.

1. Информирование клиента о сфере услуг банка.
2. Консультирование клиента о порядке оформления договоров на покупку услуг.
3. Подготовка документов для принятия решений старшим руководством банка об условиях и системе банковского обслуживания клиента.
4. Подготовка документов для утверждения старшим руководством банка регламента (технологии) обслуживания клиента (если в этом возникает необходимость).
5. Обслуживание клиента и контроль за соблюдением им принятых обязательств.
6. Подготовка предложений по договору на следующий календарный период.

     В настоящее время известны две  системы работы с клиентами:

• Система, ориентированная на функции и реализующая принцип разделения труда. Этой системе адекватны банки с иерархической пирамидальной структурой подразделений, разделенных по функциональному признаку. Управление строится исходя из административно-командных принципов. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем".
• Система, ориентированная на процесс и реализующая принцип интеграции отдельных операций в интегрированную технологию обслуживания клиента.

     Поскольку первая система эффективна при обслуживании мелких и средних клиентов и клиентов, нуждающихся в отдельных функциональных услугах, а вторая система эффективна при обслуживании крупных клиентов, нуждающихся в комплексе взаимоувязанных банковских услуг (в банковском обслуживании своего финансового менеджмента), то современные банки применяют их в комплексе. Отсюда реализуется основная концепция любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

Глава 3 Необходимость финансового менеджмента в коммерческом банке в посткризисных условиях 

  Применительно к настоящему времени задачи финансового  менеджмента сводятся к решению  проблемы выживания в посткризисных  условиях и сопряжены со всеми  понятиями хозяйственной деятельности - запасами, затратами, доходами, налогами, долгами, формами расчетов, ценными бумагами и др. Все это требует постановки финансового менеджмента, включающего анализ, планирование, контроль, учет, мониторинг и регулирование, но приоритет в условиях кризиса неплатежей и доминанты неденежных расчетов следует отдать управлению денежными средствами.

  Современные сложности управления денежными  средствами (денежные и неденежные формы расчетов в бухгалтерском  учете смешиваются и выступают  в виде формального денежного оборота) только подчеркивают обоснованность указанного приоритета.

  Логично предположить, что работами по постановке финансового менеджмента должна руководить на предприятии структура, ответственная за эту функцию, - финансовый департамент (управление или отдел, в зависимости от размеров предприятия).    

  Необходимо  отметить, что на многих обследованных  предприятиях это структурное подразделение  имеет "размытые" и формальные функции, создано на базе главной  бухгалтерии и специализируется в основном на проведении взаимозачетов.     

  В связи с этим в постановке финансового  менеджмента исходной считается  разработка Положения об ответственном  подразделении. Опыт свидетельствует, что руководители и специалисты этого подразделения, как правило, нуждаются в повышении квалификации на основе активных форм обучения (деловые игры, тренинги и др.).

  Для достижения поставленных задач целесообразно  постановку и развитие финансового  менеджмента осуществить на основе программно-целевого подхода, использования  пакета документов организационного обеспечения и апробированных методических разработок.     

  Разработанные мероприятия по решению финансовых проблем включаются в программный  документ (Программа реструктуризации предприятия, Программа финансового  оздоровления), который устанавливает этапность, качественные и количественные параметры мероприятий, сроки и ответственных лиц. Этот документ предполагает наличие самостоятельных подпрограмм, например, по оптимизации затрат, регулированию дебиторской задолженности, реструктуризации кредиторской задолженности, монетаризации расчетов и др. Безусловно, подобная программа должна утверждаться высшим менеджментом предприятия.    

  Ответственность за решение задач финансового  менеджмента обеспечивается за счет регламентов, устанавливающих порядок и правила финансовых решений. Методические разработки, аналитические (методики финансового анализа, интерпретации результатов оценки) и процедурные (методики бюджетирования с пакетом типовых плановых форм, АВС-контроля) позволяют получить эффект от финансового менеджмента с наименьшими интеллектуальными и временны?ми затратами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Как мы видим, основной составляющей банковского  менеджмента является менеджмент финансовый. Он позволяет определить рациональные требования и методические основы построения оптимальных организационных структур и режимов работы функционально-технологических систем, которые обеспечивают планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживают его устойчивость при заданных параметрах, направленных на приращение собственного капитала (акционерного капитала) и/или прибыли при условии сохранения стабильности и устойчивости коммерческого банка. Финансовый менеджмент в коммерческом банке — это управление процессами формирования и использования денежных ресурсов. Он тесно связан с организационно-технологическим менеджментом — управлением банковскими подразделениями, их взаимоотношениями в различных процессах банковской деятельности, в том числе управлением персоналом банка. В коммерческом банке большое значение имеет информационное и логико-аналитическое обеспечение финансового менеджмента.

     Одна  из особенностей финансового менеджмента  в коммерческом банке заключается  в создании продуктового ряда банка (можно отметить, что на это же направлен и банковский маркетинг). Эта особенность не только отвечает потребностям коммерческого банка по управлению коммерческой и функциональной устойчивостью, но и обеспечивает надежность объекта управления, удовлетворяя потребности клиентов, что позволяет реализовать основную концепцию любого коммерческого банка: надежный клиент — устойчивый банк.

     Стратегическая  цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранив при этом позиции современного конкурентоспособного банка. Внешторгбанк предоставляет весь комплекс банковских услуг, как предприятиям, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами Банк рассматривает как одно из перспективных направлений своей деятельности.

     Сегодня ОАО «Северинвестбанк» располагает универсальным торговым предложением. Стратегия развития банка направлена на расширение продуктового предложения, диверсификацию бизнеса, повышения его стабильности и эффективности .

     В рамках развития розничного бизнеса, банк развивает данный сектор путем:

1. расширения своего присутствия через развитие региональной сети;
2. с помощью внедрения новых программ по вкладам, по пластиковым картам и комиссионным операциям физических лиц;
3. с помощью постоянной работы по развитию персонала;
4. развития сети банкоматов с расширенными функциями: прием и зачисление денежных средств, обмен валюты, оплата сопутсвующих услуг.

     Основным  составляющим успешного развития бизнеса  явилась широкая сеть отделений  и филиалов, современная операционная система, квалифицированный персонал, конкурентные продукты и каналы продаж.

     Затраты банка на его функционирование, производство им продуктов и услуг всегда представляли интерес для практиков. Это обусловлено  не только тем, что собственники банка  контролируют менеджмент в целях  экономии вложенного в банк капитала, но и тем, что для менеджмента банка затраты являются в определенном смысле одним из индикаторов их эффективной работы.

     Необходимость постоянного соотнесения доходов  и расходов, ужесточение контроля за последними на фоне снижения рентабельности активных операций, низкого уровня процентной маржи по операциям межбанковского и коммерческого кредитования обусловливают выделение затрат банка как самостоятельного объекта управления в банке и как объекта управленческого учета.

     Повышение эффективности деятельности банка  и рентабельности, проводимых им операций требует обновления парадигмы управления банковским капиталом в целом и переосмысления не только сути этого процесса, но, что не менее важно, поиска адекватной возможностям и необходимости развития современного банка модели управления его затратами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика,  2007. – 326 с.;
2. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента: В 2 т. –К.:Эльга-Н, Ника-Центр, 2005. – 478 с.;
3. Булгакова С.В., Сапожникова Н.Г. Теория бухгалтерского учета: Учеб. пособие. - Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2008. – 288 с.;
4. Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Дело, 2010. – 485 с.;
5. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2006. – 412 с.;
6. Грязнова А.Г. Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 417 с.;
7. Ендовицкий Д.А. Инвестиционный анализ в реальном секторе экономики: Учеб. пособие / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 352 с.;
8. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: Методология и практика / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 400 с.;
9. Ендовицкий Д.А., Коменденко С.Н. Организация анализа и контроля инновационной деятельности хозяйствующего субъекта / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 272 с.;
10. Ендовицкий Д.А., Сысоева Е.Ф., Коробейникова Л.С. Практикум по инвестиционному анализу: учебное пособие / Под ред. Д.А. Ендовицкого. – М.: Финансы и стати-стика, 2006. – 240 с.;
11. Игошин Н.В. Инвестиции: Организация и финансирование: учебник для студентов вузов экон. спец. – М.: Юнити, Финансы, 2009. – 360 с.;
12. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2008. – 651 с.;
13. Ирвин Д. Финансовый контроль. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 454 с.;
14. Кинг А. Тотальное управление деньгами. – СПб.: Полигон, 2009. – 127 с.;
15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 728 с.;
16. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 471 с.;
17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 560 с.;
18. Колб Р.В., Родригес Р.Дж. Финансовый менеджмент. М.: Финпресс, 2007.  – 275 с.;
19. Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты. – СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 2008. – 360 с.;
20. Коротков Э.М. Антикризисное управление. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 630 с.;
21. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2007. – 324 с.;
22. Купрюшина, О.М. Дебиторская и кредиторская задолженность хозяйствующего субъекта: Анализ и контроль / О.М. Купрюшина; Воронеж. гос. ун-т. – Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2007. – 136 с.;
23. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. Финансы корпораций: теория, методы и практика. – М.: Инфра-М, 2009. – 258 с.;
24. Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы; ЮНИТИ, 2008. – 478 с.;
25. Максютов А.А. Бизнес-план предприятия: финансовый бюджет. – М.: ПРИОР, 2007. – 574 с.;
26. Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов (2-я ред.)/Авт. колл. Под рук. В.В. Коссова, Н.В. Лившица, А.Г. Шахназарова. – М.: Экономика, 2010. – 458 с.;
27. Пожидаева Т.А., Щербакова Н.Ф., Коробейникова Л.С. Практикум по анализу финансовой отчетности. – Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2008. – 136 с.
28. Родионова В.М., Шлейников В.И. Финансовый контроль. – М., ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 254 с.;
29. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2008. – 365 с.;
30. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2008. – 478 с.;
31. Экономический анализ: учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд. доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 615 с.;