Движение рабочей силы.Текучесть кадров.

   Содержание

 Движение  рабочей силы. Текучесть кадров…………………………………………………...3

Сущность  и необходимость мотивации труда. Факторы, влияющие на мотивацию труда..4

Обоснование численности работников торговли……………………………………………..7

Задача  …………………………………………………………………………………………….9

Список  использованной литературы………………………………………………………….13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Движение  рабочей силы. Текучесть  кадров.

   Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

   Текучесть может быть:

   Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями  внутри организации;

   Внешняя - между организациями, отраслями  и сферами экономики.

   Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров.

   Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

   Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

   Основные  и главные причины ухода персонала  следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты, нестабильные заработки, продолжительные или неудобные часы работы, плохие условия труда, деспотичное или неприятное руководство, проблемы с проездом до места работы, отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, работа, в которой нет особой нужды, неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией), изменяющийся имидж организации, работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура), прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

   С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

   1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

   2. Несправедливая структура оплаты  труда. 

   3. Нестабильные заработки. 

   4. Плохие условия труда. 

   5. Деспотичное или неприятное руководство. 

   6. Работа, в которой нет особой  нужды. 

   7. Неэффективная процедура отбора  и оценки кандидатов.

   8. Неадекватные меры по введению  в должность. 

   9. Работа с персоналом по принципу  «соковыжималки» (получение максимума  от сотрудника, пока он полон  энтузиазма, «выжатый» сотрудник  становится ненужным компании).

   10. Имидж компании.

   11. Прецеденты резких увольнений  и резких наборов персонала  в организацию.  

   Сущность  и необходимость  мотивации труда. Факторы, влияющие на мотивацию труда. 

   Мотивация - это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают  этой деятельности направленность, ориентированную  на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

   Человека  побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость  удовлетворения различных потребностей.

   Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

   По  происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

   Выделяется  три уровня удовлетворения потребностей:

• минимальный - обеспечивает выживание;
• нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);
• уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

   Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

   Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит  от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих  параллельно с ним мотивов.

   Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному  формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения. 
Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

   Механизм, с помощью которого формируются  условия, побуждающие людей к  деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

   Способы улучшения мотивации труда:

   а) Заработная плата, характеризующая  оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных  предприятиях отрасли и региона.

   б) Цели являются вторым по «силе» средством  повышения трудовой мотивации работника.

   Цели:

• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
• могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
• механизм для обоснования затрат ресурсов;
• влияют на структуру организационных систем;
• отражают глубинные мотивы индивида и организации.

   Целевой метод занимает значительное место  в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

   в) Системы внутрифирменных льгот  работникам предприятия:

• субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

   г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
• более ранний выход на пенсию.

   д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность  работника, стимулирующие его квалификационный рост.

   Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку  в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его  руководителей.

   е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между  отдельными группами работников, между  рядовыми работниками и работниками  аппарата управления, развитие доверия  и взаимопонимания внутри коллектива.

   Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует  чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное  поощрение работников.

   ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации. 
 
 
 
 
 

   Обоснование численности работников торговли. 

   По  функциональному составу всех работников можно разделить на три группы. Первая — это персонал управления и специалисты. Сюда относятся работники, выполняющие функции управления; руководители предприятия, менеджеры, товароведы-эксперты, бухгалтеры и т.д. Вторая группа — торгово-оперативный персонал. В эту группу включаются работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей: заведующие и заместители заведующих товарными секциями (отделами), продавцы, контролеры, кассиры, продавцы торговых павильонов и мелкорозничной сети. Третья группа — это вспомогательный персонал. Сюда относятся работники, обслуживающие процесс продажи товаров, занятые хранением товаров, подготовкой к продаже, их перемещением, — фасовщики, комплектовщики, уборщики производственных помещений и др.

   Структура и численность персонала на торговых предприятиях в значительной степени  зависят от форм собственности. В  связи с этим выделяют работников — собственников имущества и  наемных работников. На приватизированных  предприятиях, как правило, наблюдается  сокращение численности персонала  и упрощение его структуры. Этому  способствуют более интенсивный  труд работников и их заинтересованность в получении доходов от прибыли. При анализе численности персонала, использования рабочего времени  и производительности труда различают  списочную, явочную и среднесписочную  численность.

   Списочная численность — это численность всех работников, состоящих в штате предприятия на определенную дату. В списочный состав включаются все работники, приятные на постоянную, сезонную или временную работу.

   Явочная численность — это минимальное количество персонала, которое должно обслуживать торгово-технологический процесс.

   Среднесписочная численность — это численность персонала, определяемая в среднем за соответствующий период (месяц, квартал, год).

   Анализ  численности персонала производится во взаимосвязи с анализом производительности труда, которая характеризует эффективность  использования трудовых ресурсов. В  процессе изучения численности и  состава работников анализируется  их динамика, а также изменение  по периодам. Особенно это касается предприятий, торгующих сезонными  товарами. В некоторых случаях  они имеют постоянный штат ведущих  специалистов, а для сезонной торговли привлекают работников по мере необходимости. Имеется опыт создания предприятий с практически меняющимся персоналом. Это дает возможность формировать более гибкую систему профессий и должностей.

   Для характеристики эффективности использования  трудовых ресурсов могут использоваться следующие показатели:

• численность прошлого и отчетного годов (Ч₍₎, Ч1);
• товарооборот прошлого и отчетного годов (Т₀, Т1);
• производительность прошлого и отчетного периодов (выработка одного работника — В₍₎, В1).

   При анализе производительности труда  рассматривают товарооборот на одного работника в целом по предприятию, в том числе на одного работника  торгово-оперативного персонала. При  этом целесообразно учитывать влияние  таких факторов, как изменение  структуры товарооборота, состава  торговой сети, цен и т.д.