Контрольная работа по «Организация проектирования предприятия »

 

Контрольная работа 

по  предмету «Организация проектирования предприятия » 
 

Содержание.

1. Бюджетная структура проекта предприятия…………………………3
2. Анализ деятельности проектно – ориентированной компании…….6
3. Концепция проекта ( стадия зарождения идеи)……………………..11
4. Список использованной литературы…………………………………12

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Бюджетная структура проекта предприятия.

      Для того чтобы определить бюджетную  структуру проектов предприятия, необходимо:

• выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов;
• зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности за них по центрам ответственности.

      На  основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних бюджетах с показателями в других бюджетах).

      Каждый  проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

      Рассмотрим  классификацию статей расходов. Статей доходов обычно меньше, и они все  напрямую относятся к проекту.

      В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов. По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

• прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата участников проекта, командировки по проекту);
• накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносится с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании).

      Следует отметить, что на уровне компании все  расходы являются прямыми- компания распоряжается всеми ими.

      Рассмотрим  примеры структуры бюджета проекта.

      Структура бюджета проекта организована в  разрезе структурной декомпозиции работ. Отдельно выделена статья для  выручки, поскольку она является общей для всего проекта. Для каждого из элементов работ вводятся показатели трудозатрат.

      Структура бюджета проекта организована в  разрезе структурной декомпозиции работ. Отдельно выделена статья для  выручки, поскольку она является общей для всего проекта. Для  каждого из элементов работ вводятся показатели трудозатрат, измеряемых в человеко-часах, рассчитанные на их основе путем умножения на почасовую ставку показатели расходов на зарплату , а также распределяемые на основе человеко-часов и прямых затрат производственные и непроизводственные накладные расходы. Для производственного подпроекта, присутствуют расходы на материалы, амортизацию оборудования и аренду помещений. На основе выручки и расходов вычисляется прибыль /2-1/.

 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ деятельности  проектно-ориентированной компании.

     Проектно-ориентированная  компания (ПОК) – это компания, источником существования которой являются проекты, как уникальная совокупность ограниченных по времени действий по созданию новых продуктов и услуг.  ПОК живет за счет реализации внешних проектов и, в частности, осуществляя их эффективный менеджмент. Но для успешной работы на внешнем рынке деятельность самой компании должна постоянно развиваться. А это требует осуществления и внутренних проектов по повышению своей конкурентоспособности, эффективности, расширению деятельности и т.п.

     Переосмысление  сущности деятельности компании на основе предвидения изменений или в  результате столкновения с трудностями  приводит к  очевидной последовательности шагов по разработке новой стратегии  и организационно-управленческих моделей деятельности:

• Стратегия компании на рынке.
• Управленческая стратегия топ-менеджмента компании.
• Система менеджмента в компании
• Модели менеджмента проектов.
• Организационная структура.

     По  роду своей деятельности к ПОК  относятся компании, работающие в области инвестиционной деятельности, строительства, научно-технических разработок,  консалтинга, разработок новой продукции, инноваций и др. Но и в производственных компаниях, проводящих реорганизацию собственной деятельности или запускающих новую продукцию,  деятельность по данным вопросам строится как проектная. В этом случае работа над проектами часто осуществляется по принципу «предприятие в предприятии». Это означает, что проект рассматривается, как временное предприятие, имеющее свое назначение, определенные цели и задачи, собственный бюджет и другие ресурсы. Причем управление таким «предприятием» осуществляется автономно как обычной компанией в рамках корпоративной стратегии.   

     Требования  к деятельности ПОК определяет рынок. Чем более стратегия, культура и организационно-управленческая модель адекватны таким требованиям, тем более успешно действует компания.

     Успешную  ПОК можно описать с нескольких точек зрения и, в частности, в  соответствии с  основными ее  характеристиками являются:

1. Командная ориентация.
2. Открытость коммуникаций.
3. Ориентация на окружающую среду.
4. Самоорганизация.
5. Стратегическая ориентация.
6. Открытость компании, как системы.

     Каждая  отдельно взятая характеристика не является критичной для успешной деятельности  ПОК. Однако их взаимосвязанная совокупность определяет новую парадигму компании и эффективность ее менеджмента.  

В современном  мире консалтинговые компании используют проекты как гибкую организационную форму комплексного решения задач в динамично изменяющейся окружающей среде  (Рис.1). На украинском рынке те же самые компоненты, но в другом соотношении,  влияют на изменения в деятельности консалтинговых и других проектно-ориентированных компаний. 

Рис. 1.  Новые требования к компании со стороны  окружения

Изменения в окружающей среде приводят к  расширению типов проектов, изменению  задач и увеличению выполнения заказов  в проектной форме. Происходит переход в деятельности ПОК:

• от малого количества больших проектов  к большому количеству малых и больших проектов;
• от внешних проектов к совокупности внутренних и внешних проектов;
• от проектов по строительству, по научно-техническим разработкам к проектам по организационному развитию, банковским, реинжинирингу и др.
• от хорошо структурируемых задач (научно-технических, строительных) к слабо структурируемым задачам социальной природы;
• от сетевого планирования к стратегическому планированию, маркетингу, развитию персонала, организационному развитию, инвестиционному проектированию;
• от повторяющихся проектов к совокупности взаимосвязанных повторяющихся и уникальных проектов.

Высокая динамика изменений внешней среды  требуют перехода к новой модели деятельности для ПОК, которая должна быть гибкой, высоко адаптивной, проектно-ориентированной и самонастраивающейся на потребности рынка.

      Рис. 2. Процесс трансформации.

     

      В процессе перехода сущность деятельности ПОК изменяется от выполнения функций  и функционально-должностных обязанностей к решению стратегических и тактических задач. В идеале, для ПОК целями ее трансформации (Рис. 2) было бы достижение:

• Реальной ориентации на удовлетворение интересов заказчиков и клиентов.
• Организационной гибкости.
• Эффективной системы менеджмента.
• Качества и эффективности принятия решений.
• Сбалансированной децентрализации ответственности менеджмента.
• Концентрации на комплексных проблемах.
• Благоприятной стимулирующей среды для индивидуального и организационного развития.

      Для успешной работы в современных условиях компаниям требуется новая корпоративная культура, которая, с одной стороны, была бы адекватна деловой культуре соответствующего рынка, а с другой – адекватно отражала бы содержание деятельности компании.

      Задача  комплексная и слабо структурируемая, поэтому:

• имеет простые, быстрые и ясные, но неверные решения;
• не имеет простых решений, решается в течение длительного времени и не без конфликтов, если создавать новую систему корпоративных ценностей в организации, формировать новую профессиональную ментальность и соответствующий им образ действий.

      Организационная структура компании часто создается  для выполнения заданий высшего  руководства наиболее эффективным  путем. Заданная ориентация вызвана  естественным желанием персонала компании работать в системе упорядоченного распределения задач и ответственности и является основой стабильности внутри компании.

      Подразделения по функциональному обеспечению  внутренней деятельности компании объективно заинтересованы в сохранении административных норм и стандартов деятельности. Ориентация на исполнение функций, а не на достижение результата, является характеристикой административных иерархических систем, которые неповоротливы и неэффективны на реальном рынке.

      Переход от модели организаций, для которых клиенты существуют только как источник собственного благополучия, к деятельности по удовлетворению потребностей заказчика и «гибкому реагированию» является делом времени. Заказчики развиваются, обучаясь не только на своих ошибках, но и адаптируя западный опыт к реальным российским условиям.

      Командные действия на всех уровнях управления компанией является главной чертой современной ПОК. Именно командный  образ действий (как модель деятельности) и команды (как организация деятельности персонала) являются критическими факторами успеха и конкурентоспособности ПОК.