Роль экономического анализа в разработке направлений финансовой реструктуризации в условиях банкротства предприятий

Введение

     Данная  курсовая работа на тему «Роль экономического  анализа в разработке    направлений финансовой реструктуризации в условиях банкротства предприятий».

     Эта тема актуальна тем, что многие предприятия  во время кризиса 2008г. стали переживать не самые лучшие финансовые времена. В это время требовались серьезные и решительные меры в борьбе с поставленной проблемой банкротства предприятий. Одним из решений и была реструктуризация.

     Целью данной работы является рассмотрения роли экономического анализа в финансовой реструктуризации в условиях банкротства предприятия.

     Задачами  данной работы является: 

- Определение реструктуризации

    - Финансовое оздоровление предприятия в кризисное время

    - Финансовая реструктуризация  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Реструктуризация предприятия

     Одним из направлений реформирования предприятий  является их реструктуризация. Широко используемые в настоящее время  термины “реструктуризация, реструктурирование”  взяты из английского языка. Структура (от лат. structura – строение, расположение, порядок) – совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. В английском языке приставка “re” означает “снова, заново, еще раз, обратно”, т.е. термины “реструктуризация, реструктурирование” можно понимать как изменения существующей структуры, связей объекта.

     Реструктуризация  предприятия или корпоративное  реструктурирование может быть определено как любые изменения в производственной и организационной структурах, структуре капитала, которые не являются частью повседневного делового цикла предприятия.

     Основными целями реструктуризации предприятия  являются:

• достижение определенных экономических и социальных целей;
• изменение распределения собственности и контроля над деятельностью предприятия;
• увеличение стоимости предприятия.

     В процессе достижения целей оказывается  определенное воздействие на само предприятие  и на его внешнюю среду. Изменения  в самом унитарном предприятии для достижения его стратегических целей могут происходить в:

1. производственной структуре (понимаемой как структура всего процесса создания и реализации продукта);
2. организационной структуры управления;
3. структуре собственности с распределением контроля над организацией;
4. структуре активов и пассивов.

     Процессы  реструктурирования унитарного предприятия  возможно классифицировать по нескольким основаниям:

1.По  функциям различают пять видов  реструктуризации:

• правовая (юридическое закрепление и перераспределение прав собственности и контроля);
• финансовая (изменение структуры активов, обязательств, собственного капитала);
• организационная (изменение состава и перегруппировка организационных звеньев и связей);
• управленческая (изменение форм и методов управления организацией);
• операционная (изменения в производственно-технологическом процессе и операционном цикле).

2. По  степени воздействия на развитие  компании:

• структурное реструктурирование (долгосрочное);
• финансовое реструктурирование (краткосрочное).

     Структурное реструктурирование предполагает изменения в структуре производства, в производственной программе, в организационной структуре, концентрацию на основном бизнесе.

     Финансовое  реструктурирование нацелено в первую очередь на улучшение за короткие сроки результатов деятельности предприятия и его ликвидности.

3. По  способам проведения реструктурирования  предприятия можно выделить несколько  четко различающихся, но взаимосвязанных  направлений реструктурирования:

• путем изменения масштаба предприятия: расширение (слияние, присоединение, приобретение и аренда имущества) и сокращение (выделение, разделение, продажа имущества и т.д.);
• путем влияния на собственность и корпоративный контроль: изменение организационно-правовой формы (преобразование, банкротство, ликвидация), реструктуризация уставного капитала (эмиссия, продажа, выкуп, конвертация акций), реструктуризация кредиторской задолженности (погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, конвертация, обмен);
• путем изменения внутренней структуры функционирования предприятия: реструктуризация организационной структуры (перераспределение полномочий, изменение перечня функций и задач управленческих служб и т.п.), реструктуризация производственной структуры (модернизация производства, создание центров финансовой ответственности, четкое выделение основных и вспомогательных подразделений и т.п.).

     По  отношению к финансово-экономическому состоянию хозяйствующего субъекта можно выделить:

Таблица 1

Классификация направлений реструктурирования

• реструктурирование нормально функционирующих предприятий – направлено на реализацию стратегических планов, связанных с сохранением действующего предприятия (увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение собственности и др.);
• реструктурирование “больных” предприятий – сконцентрировано на решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных предприятий и предприятий-банкротов с целью возвращения их в состояние “действующего предприятия”.

     Процесс реструктуризации унитарных предприятий  может сопровождаться изменением формы  собственности, возникновением новых юридических лиц. Данный процесс определяется как реорганизация юридического лица и регулируется Гражданским кодексом РФ и антимонопольным законодательством.

     В гражданском кодексе РФ предусмотрено  пять видов реорганизации: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. Реорганизация унитарного предприятия может быть осуществлена по решению его учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредителем.

     Формы реорганизации можно разделить  на две группы:

1. Реорганизация  в форме разделения или выделения может осуществляться либо по решению учредителей, либо в случаях установленных законом по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.

2. Реорганизация  в форме слияния, присоединения  или преобразования может осуществляться по решению учредителей лишь в случаях установленных законом с согласия уполномоченных государственных органов.

     В настоящее время самый распространенный способ реструктуризации – реструктуризация путем сокращения (разукрупнения). Это  выражается в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий – сателлитов, реализующих вспомогательные функции. Возможные последствия такой реструктуризации:

     1. Все реальные системы, в том  числе производственно-экономические,  демонстрируют выраженную цикличность своего развития. Это означает, что период децентрализации вплоть до отделения неизбежно сменяется периодом противоположной направленности, основным процессом в котором станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ. Это объясняется тем, что в связи с изменением внешней среды или внутренними проблемами риски функционирующих самостоятельно малых предприятий могут превысить определенный предел, и тогда компенсация станет возможной только в рамках консолидации с основным производством. 

     Таким образом, в процессе разукрупнения  необходимо сохранить управляемое  и максимально защищенное от риска  ядро предприятия, которое могло  бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.

     2. Часть рисков связана с интенсивностью  и напряженностью научно-технического прогресса в данной подотрасли. При изменении технологии, а также номенклатуры продукции под влиянием научно-технического прогресса возникает вероятность того, что специализированные предприятия не смогут перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения должен стать научно-технический прогноз жизненных циклов продукции предприятия в целом и предприятий-сателлитов.

     3. Риски, возникающие из-за отсутствия  воспроизводственной базы у большинства сателлитов, имеют двоякий характер. С одной стороны это вызывает длительное по времени финансирование малых предприятий с целью компенсации отсутствия воспроизводственной базы и тем самым увеличивает риск функционирования в целом. С другой стороны, это может служить фактором зависимости малых предприятий от материнского предприятия, что особенно необходимо в виду слабости контрактной или основанной на долевой собственности системы взаимоотношений между предприятиями.

     4. Дробление предприятий несколько  сужает возможности извлечения системных эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков. Это проявляется в невозможности снижения суммарных издержек на производство в условиях раздробленности.

     5. Слабая управляемость неконсолидированного  производства. В договорах между материнским предприятием и выделившимися малыми предприятиями предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается третейским судом в составе совета директоров материнского предприятия. Между тем, в спорах между юридическим лицами обязательное решение принимается не внутренним, а официальным судом, а это решение может и противоречить решению совета директоров.

     6. Источником значительного риска  является фигура генерального  директора предприятия. Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на базе личности директора. Уход директора с предприятия независимо от причин и целей ухода вызовет, скорее всего, серьезный сбой в работе предприятия в целом и может поставит под угрозу само его существование в настоящем виде. Степень личностной зависимости расценивается как высокая.