Служба персонала в системе управления предприятием

     Оглавление 

Введение

1. Служба персонала  в системе управления предприятием

1.1 Значимость  службы управления персоналом  для предприятия

1.2 Структура  службы управления персоналом

1.3 Оценка эффективности  деятельности НR-службы

Заключение

Приложения

Библиографический список

      Введение  

     В данной курсовой работе будет рассмотрена  роль службы управления персоналом в  организации в целом, ее место  в структуре предприятия, методы и критерии оценки эффективности  ее функционирования.

     Актуальность. Данная тема является на сегодняшний момент актуальной, так как в большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы, прежде всего, на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет. По-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема». Это является своего рода проблемой во многих современных организациях. 
 

     1. Служба персонала  в системе управления  предприятием 

     1.1 Значимость службы  управления персоналом для предприятия 

     «Служба персонала предприятия – структурное  подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии». [8. с. 34]

     «Огромные надежды руководства для обеспечения  процветания компании возлагаются  на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а  более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который  предстоит модернизировать с  учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка». [см 2. с. 95]

     В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость  в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия  в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

     «Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

     1.Служба  персонала как дань моде.

     Если  создание HR-службы является следованием  моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую  функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

     В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

• отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;
• получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

     2.Служба  персонала как "первая помощь" при решении проблем.

     В ряде случаев служба персонала создается  в качестве "помощника" существующему  отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется рекрутер или менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

     В данном случае у генерального директора  и акционеров есть понимание необходимости  службы персонала для дальнейшего  развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

     3.Служба  персонала как неотъемлемая часть  компании.

     Наиболее  желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с компанией, и уже на начальной стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

     Когда HR-директор участвует в формировании команды топ-менеджеров (подборе  руководителей и разработке для  них компенсационных пакетов), он получает возможность в дальнейшем стать одним из лидеров организации.

     Этот  наиболее грамотный метод построения службы персонала в компании, к сожалению, не слишком часто встречается в российской практике.

     По  каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

     4.Поддерживающая  роль службы персонала.

     На  начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового документооборота компании в соответствии с национальным законодательством.

     Через выполнение данной роли поддержки бизнеса  проходят те службы персонала, которые не создаются с нуля, а преобразуются из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

     Иногда  отдел кадров и служба персонала  являются двумя самостоятельными подразделениями организации. Но в большинстве ведущих отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

     5.Сервисная  роль службы персонала.

     Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность бизнеса в целом, особенно при росте численности сотрудников и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформулированных внутренним заказчиком, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

     Главным результатом деятельности на этом этапе является решение операционных задач и исполнение следующих функций в области управления персоналом:

• стратегия управления персоналом;
• разработка политик в области управления персоналом;
• подготовка и исполнение бюджета в области управления персоналом;
• кадровый документооборот;
• регулирование трудовых отношений;
• поддержка отношений с профсоюзом;
• подбор персонала;
• планирование численности персонала;
• внешний подбор, внутренний подбор кадров;
• оценка кандидатов, проведение тестов;
• работа с выпускниками вузов;
• адаптация персонала;
• обучение сотрудников;
• оценка потребности в обучении;
• создание обучающих программ;
• проведение обучения;
• оценка эффективности обучения;
• создание кадрового резерва;
• оценка сотрудников;
• оценка результатов деятельности;
• планирование карьеры;
• развитие корпоративной культуры;
• проведение корпоративных мероприятий;
• создание корпоративных СМИ, интранета;
• мотивация и стимулирование работы персонала;
• оценка должностей, создание системы грейдов;
• формирование компенсационных пакетов;
• создание социальных пакетов;
• организационное развитие;
• автоматизация функций управления персоналом;
• описание бизнес-процессов;
• перемещение и увольнение персонала;
• охрана труда (в производственных компаниях эта функция в ведении технической службы или службы главного инженера);
• оценка эффективности управления персоналом.

     В этот период сотрудники службы персонала  разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами  необходимо привлекать линейных руководителей  и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

     6.Служба  персонала как бизнес-партнер.

     Со  временем директору по персоналу  становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение  кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

     На  данном этапе становится понятным, что каждая кадровая программа должна в итоге приносить прибыль компании — будь то подбор персонала, создание учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

     Главная задача службы персонала в этот период - повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие ее организационной структуры, создание систем оценки деятельности подразделений.

     Практика  показывает, что в отечественных  компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [см 5. с. 2-5]

     Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией  развития  организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

     1.«Формирование.  Молодая компания характеризуется  неформальной атмосферой и небольшим  количеством сотрудников, которые  в курсе планов и проблем  организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник). Тесные отношения коллег нечетко определенные обязанности часто приводят к конфликтам.

     2.Рост. Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.