Совершенствование финансового риск-менеджмента на предприятии

Рис. 7 – Организационная структура управления при введении отдела  управления риском

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Важным фактором является необходимость делегировать данной организационной единице максимально возможную для конкретного предприятия автономность.

Исходя из того, что  основой операционных рисков является человеческий фактор, следует в обязательном порядке деятельность отдела управления риском скоординировать с деятельностью  службы управления персоналом.

На сегодняшний момент в ХХХХХХХ нет службы управления персоналом, в штате только инспектор по кадрам. Этого явно недостаточно для того, чтобы вести работу с персоналом. Инспектор также временами совмещает еще и работу секретаря-референта. Не выполняется даже работа просто инспектора по кадрам, задерживаются приказы, оформление мед. страховок, работа с сотрудниками предпенсионного возраста. Налицо перегрузка данного работника. Имея штат сотрудников среднесписочной численностью в 139 человек, руководству стоит задуматься о необходимости выделения отдельной службы управления персоналом. Необходим особый подход к методам подбора персонала, постоянный контроль текущего состава сотрудников, анализ причин увольнения сотрудников, управление мотивацией персонала и многое другое. И, на мой взгляд, служба управления персоналом должна тесно сотрудничать с отделом управления рисками, так как, на данный момент риски персонала в ХХХХХХХ на первом месте.

Роль центра по управлению риском может выполнять отдельный  сотрудник - менеджер по управлению риском или риск-менеджер, в случае если его компетенция является достаточной для обеспечения покрытия всего массива присущих конкретному предприятию рисков, или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги по анализу и управлению риском.

Роль службы управления риском заключается в обеспечение контроля и соблюдения, принятых руководством значений приемлемого уровня риска в текущей хозяйственной деятельности предприятия.

Функции службы могут быть сформулированы следующим образом:

• координация работы с руководством и подсистемами управления предприятием, при этом политикой компании должны быть закреплены регламентированные обязанности всех элементов подсистемы управления на предприятии осуществлять содействие отделу управления риском в рамках его компетенции;
• определение частоты проведения работ по контролю риска;
• определение перечня работ, согласование методов анализа риска, методик, способов формализации и систематизации результатов и т.п.;
• инициация начала работ по анализу риска новых проектов или перспективных решений.

В конечном счете, ключевая роль в управлении рисками на предприятии принадлежит руководству производственного предприятия.

Руководство является инициатором  организация службы управления риском и конечным пользователем ее отчетов. Именно руководство рассматривает и утверждает программы мероприятий по управлению уровнем риска, утверждает предложенные решения вместе с антирисковыми программами, если считает их обоснованными, либо отвергает их, принимает решения о начале реализации антирисковых программ в критических ситуациях.

Таким образом, важнейшей  задачей руководства предприятия  в области управления риском и создания эффективной подсистемы управления, является формирование политики предприятия в области управления риском, регламентирующей деятельность отдела управления рисками (или введенных отдельных специалистов риск-менеджеров) в которой бы закреплялись основные принципы и нормативы функционирования подсистемы управления риском, регламенты взаимодействия подсистемы управления риском с другими подсистемами управления предприятия и другие необходимые аспекты, определяющие эффективное функционирование подсистемы управления риском и системы управления предприятием в целом.

Как эти мероприятия  отразятся на прибыльности организации (в цифрах)

Выводы по 3 главе.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее финансовыми, отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Риск-менеджмент включает стратегию и тактику управления.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Чтобы иметь наглядное  представление о риск-менеджменте  в своей работе я проанализировала деятельность ХХХХХХХ

Подводя итоги, нужно  отметить, что необходимость применения риск-менеджмента к деятельности ХХХХХХХ существует. Управление рисками уже действует в организации, но в виде отдельно взятых мероприятий. Например,

• существует внутренний резервный фонд,
• тщательно ведется разработка проектно-сметной документации, согласование крупных договоров с проработкой деталей технического задания и системы расчетов с оговорками штрафных санкций,
• с сотрудниками заключаются договора о неразглашении коммерческой тайны,
• ведется технический контроль продукции,
• так как общество акционерное ежегодно проводятся аудиторские проверки  и т.д.

Но все это необходимо соединить в одну систему с  верной расстановкой приоритетов. Для  этого необходимо пересмотреть структуру  организации и  создать автономный отдел управления рисками или возложить необходимые функции на хотя бы одного риск-менеджера с подчинением непосредственно генеральному директору. Следует учитывать, что если в основном на деятельность ХХХХХХХ влияют операционные риски, то также необходимо создать службу управления персоналом, которая должна сотрудничать с риск-менеджером. Совместно необходимо разработать программу подбора персонала, внутреннего контроля деятельности сотрудников, разработать методы мотивации персонала. Также необходимо осуществлять оперативный контроль рисков, так как внешняя ситуация постоянно меняется, а внешнее воздействие для ХХХХХХХ тоже очень важно.

Выводы и преложения

Проблема рисков уже  достаточно давно обсуждается в  зарубежной и отечественной экономической литературе. Более того, некоторые крупные предприятия (в основном это крупные банковские или финансово-инвестиционные структуры) обзаводятся специальными подразделениями, состоящими из менеджеров по управлению рисками, или сотрудничают со сторонними консультантами или экспертами, которые разрабатывают программу действий фирм при столкновении с различными видами рисков.

Для многих руководителей  начала 90-х стало открытием, что  риски предприятия поддаются  не только учету, но и управлению, что существует множество методик, позволяющих в той или иной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Конечно, сейчас уже нет необходимости доказывать, что успех любого предпринимателя, бизнесмена, менеджера в значительной степени зависит от его отношения риску, ведь на этапе принятия решений предприятие сталкивается с выбором приемлемого  для него уровня риска и путей его снижения. При этом каждое предприятие имеет свои собственные предпочтения и подходы и на основе этого выявляет риски, которым может быть подвержено, решает, какой уровень риска для него приемлем, и ищет способы избежания нежелательных последствий.

В данной работе были выполнены  все поставленные задачи  - определены понятия «риск»,  «неопределенность», «риск-менеджмент». Дана  их характеристика;  классифицированы основные виды рисков и определены факторы их возникновения; проанализированы операционные риски, определены основные риски персонала и методы по снижению их негативного влияния; рассмотрена категория риск - менеджмента и классифицированы методы снижения негативного воздействия риска;  выработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками на предприятии (представлен практический пример управления рисками для конкретного предприятия, выявлены основные риски деятельности и разработаны методы снижения их негативного воздействия).

Подведем итоги:

1.  Анализируя основную терминологию риск-менеджмента, стоит сказать, что по многим понятиям нет четкого определения, которое устраивало  бы всех, однако основными считаются мнения и определения авторитетных исследователей в данной области. «Риск» характеризует такую ситуацию, когда наступление неизвестных событий весьма вероятно и может быть оценено количественно, а категория «неопределенность» – когда вероятность наступления таких событий оценить заранее невозможно (М.Г.Лапуста)

2. Риск-менеджмент в России не является столь же неотъемлемым атрибутом организации как в западных компаниях, однако в последнее время наблюдается тенденция к увеличению числа высококлассных риск-менеджеров, работающих во многих сферах деятельности. Руководители понимают, что без учета все возможных факторов, необходимых для принятия решения, в том числе и вероятности потерь, все тяжелее вести бизнес. Поэтому создается должность специалиста по рискам или приглашаются риск-менеджеры для оценки деятельности организации, снижения существующих рисков и выявлении слабых сторон, способных привести к убыткам или кризису. В России организации также сами стараются использовать приемы риск-менеджмента, наиболее популярными из которых являются диверсификация риска и страхование, также активно используются методы самострахования и финансирования рисков (покрытие убытков за счет специально выделенных средств)
3. Ввиду очень высокого уровня рисков возникает вопрос о способах уменьшения их негативного воздействия, и здесь специалисты используют современные технологии менеджмента – такие как система управления рисками (риск-менеджмент). Так как основным ресурсом любой организации является персонал – особое внимание следует уделить снижению операционных рисков. Исследователи наиболее часто выделяют следующие характерные риски персонала в организации: риски, связанные с квалификацией персонала; недобросовестное исполнение установленных правил, процедур и регламентов; риск непреднамеренных разовых ошибок; этическая неадекватность сотрудника; политические риски; риск перегрузки персонала; риск недостатка ключевых и/или квалифицированных сотрудников на конкретном участке; риск совершения сотрудниками  действий, не входящих в область их компетенции (превышение служебных полномочий); риск ключевых сотрудников (не имеющих замены); риск неприятия сотрудниками нововведений; риск возникновения у сотрудников абсентеизма; риск повышения текучести кадров; квалификационно-образовательный риск; риск мошенничества
4. Анализируя практический опыт управления рисками в организации (на примере ХХХХХХХ следует констатировать, что предприятие стремится внедрять методы и приемы риск-менеджмента в своей деятельности, но делает это на разных участках своей деятельности. Необходимо применить системный подход с верной расстановкой приоритетов. Ситуация показывает что российские фирмы все большее внимание уделяют аспектам риска деятельности, стараются передать управление риском сторонним организациям (страховым компаниям) или использовать собственные ресурсы для предотвращения негативного влияния рисков. Наиболее популярным методом страхования рисков является аутсорсинг – передача прав на управление рисками страховой компании, также все большую популярность получают диверсификация риска и лимитирование. Кроме того, многие организации предпочитают иметь в своем штате риск-менеджера, ответственного за выработку мероприятий по снижению рисков предприятия. Организации также используют внутренние ресурсы – самострахование, покрытие убытка из текущего дохода или из специального резерва, создание страхового пула – своеобразной кассы, в которую несколько участников вкладывает определенную суммы, идущую на страхование рисков деятельности, часто в российской практике применяется метод погашения за счет займов, однако доказав свое несовершенство, он уступает место более совершенным технологиям.

5. На основе проведенного исследования разработана и успешно внедрена в деятельность ХХХХХХХ классификация рисков. На основе данной классификации рисков разработана оценки рисков и способы снижения их негативного влияния на деятельность организации. Результаты исследования показали, что наибольшую опасность представляют операционные риски:

1) природные риски,

2) политические риски,

3) риски, связанные  с персоналом,

4) технические риски,

3) торговые риски.

Мною разработаны рекомендации по внедрению системы риск-менеджмента в ХХХХХХХ. В результате этих мероприятий основные риски значительно снижаются.

Российская специфика  управления рисками отличается от западной в связи с нестабильностью  российской экономики и разновидностями  рисков, которые не присущи экономике  западных стран. Однако российские предприниматели  активно используют современные методы риск-менеджмента в своей деятельности, следят за последними данными в этой области, поскольку считают, что если не заниматься планированием своей деятельности, пустить все на самотек, то можно в будущем не  только лишиться   части запланированной прибыли, но и потерять все. Рисковать в профессиональной деятельности необходимо, однако риск всегда должен быть оправдан. Всегда лучше подстраховать свой бизнес, а то можешь в одночасье потерять все. Если просчитать большинство возможных вариантов и свести негативные факторы к минимальным значениям, то проект может принести сверхдоход.

Должно быть не менее 5 страниц

Список использованных источников и литературы

1. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент/И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 1996. -  340 с.
2. Трофимов, С.  Риски в экономике.Обзорная статья/ С.  Трофимов http://www.itexpert.ru/rus/biblio/risks
3. Афанасьев, А.С. Управление операционными рисками в деятельности ГОУ ВПО Братский государственный университет, г. Братск: Обзорная статья/ А.С. Афанасьев// http://conf.susu.ru/doc/marketing/afanaceva.htm
4. Управление персоналом: учебник/ под ред. Ю.А. Цыпкина. - М., ЮНИТИ, 2001 – 355 c.
5. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2005. – 352 c.
6. Лапуста, М. Г. Риски в предпринимательской деятельности / М. Г. Лапуста– М.: ИНФРА – М, 1998. – 224 с.
7. Корнилова, Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений / Т.Корнилова // Управление риском. -1997.- №1. – C.24
8. Балабанов, И.Т. Финансовый менеджмент: учебник/ И.Т.Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 1994. – 224с.
9. Уголовный кодекс Российской Федерации: От 13.06.1996 № 63-ФЗ.-В ред. от 28.12.2004.-Ст. 159
10. Ефимов, С.Л. Экономика и страхование: Энциклопедический словарь/ С.Л. Ефимов/ - М., 1996 http://yas.yuna.ru/?1879053312@0814816512#78
11. Словарь аудитора и бухгалтера / Л.Ш. Лозовский [и др.].-М., 2003, - 531 c.
12. Бажаева, Н. Бизнес-форум Financial Director/ Н. Бажаева// http://www.gaap.ru/biblio/management/practice/098.asp.- 26-27 ноября 2004
13. Райзберг, Б.А. Предпринимательство и риск/ Б.А.Райзберг. – М.: Знание, 2004 – 429 с.
14. http://az-g.narod.ru/UPRR.htm
15. Вся работа.№ 20(042) 1-25 мая 2008г. Миф о денежной мотивации персонала. – 10-11 с
16. Хусамов Р.Р. Курс лекций «Основы менеджмента», «Исследование систем управления».