Совершенствование финансового риск-менеджмента на предприятии

Для предпринимателя важно знать  действительную стоимость риска, которому подвергается его деятельность. Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Правильная оценка финансовым менеджером действительной стоимости риска позволяет ему объективно представлять объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения убытков обеспечить их возмещение.

На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала, и приводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска. Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управления риском, а также способы снижения степени риска. На этом этапе организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру, его психологическим качествам. Финансовый менеджер, занимающийся вопросами риска (менеджер по риску), должен иметь два права: право выбора и право ответственности за него.²³

Право выбора означает право принятия решения, необходимого для реализации намеченной цели рискового вложения капитала. Решение должно приниматься менеджером единолично. В риск-менеджменте из-за его специфики, которая обусловлена, прежде всего, особой ответственностью за принятие риска, нецелесообразно, а в отдельных случаях и вовсе недопустимо коллективное (групповое) принятие решения, за которое никто не несет никакой ответственности. Коллектив, принявший решение, никогда не отвечает за его выполнение. При этом следует иметь в виду, что коллективное решение в силу психологических особенностей отдельных индивидов (их антагонизма, эгоизма, политической, экономической или идеологической платформы и т.п.) является более субъективным, чем решение, принимаемое одним специалистом.

Для управления риском могут создаваться  специализированные группы людей, например сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала (т.е. венчурных и портфельных инвестиций) и др. Данные группы людей могут подготовить предварительное коллективное решение и принять его простым или квалифицированным (т.е. две трети, три четверти, единогласно) большинством голосов. Однако окончательное решение о выборе варианта принятия риска и рискового вложения капитала должен принять один человек, так как он одновременно принимает на себя и ответственность за данное решение. Ответственность указывает на заинтересованность принимающего рисковое решение в достижении поставленной им цели.

При выборе стратегии и приемов управления риском часто используется какой-то определенный стереотип, который складывается из опыта и знаний финансового менеджера в процессе его работы и служит основой автоматических навыков в работе. Наличие стереотипных действий дает менеджеру возможность в определенных типовых ситуациях действовать оперативно и оптимальным образом. При отсутствии типовых ситуаций финансовый менеджер должен переходить от стереотипных решений к поискам оптимальных, приемлемых для себя рисковых решений.

Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, потому риск-менеджмент обладает многовариантностью.

Поливариантность  риск-менеджмента означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех или иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в риск-менеджменте - правильная постановка цели, отвечающая экономическим интересам объекта управления.

Это должно быть в первой главе, а нев третьей

 

2. Предложения по внедрению риск-менеджмента в ХХХХХХХ»

ХХХХХХХ» является довольно устойчивой организаций, занимающей крупный сегмент на рынке земельных отношений на территории Республики Татарстан. Также общество выполняет работы и в других регионах Российской Федерации, являясь подрядчиком ООО «Газпром трансгаз Казань», ОАО «Северо-западные магистральные нефтепроводы», ФКЦ «Земля» «Министерство Земельных и Имущественных Отношений РТ» и др. Тем не менее, нельзя не принимать во внимание, что с каждым днем конкуренция на рынке земельных отношений растет. Это связано в первую очередь с внешними (политическими) рисками. Изменения в правительстве, поправки к федеральным законам и др. И поэтому управляющей системе кадастрового центра необходимо укреплять позиции общества, применяя все возможные методы.

На деятельность республиканского кадастрового центра оказывают влияние  природные, политические риски, риски  связанные с персоналом, транспортные, коммерческие риски, которые можно  объединить в группу «операционные риски». Основной составляющей операционных рисков являются внутренние риски предприятия, на которые можно влиять, используя приемы риск-менеджмента.

На мой взгляд, оптимальным  методом исследования внетреннего  состояния данной организации является экспертный метод.

В качестве экспертов, по моей просьбе, выступили специалисты                ХХХХХХХ., инспектор отдела кадров Нефедова С.Н. и автор исследования.

 Вышеназванные специалисты  оценили состояние работы организации  с трех позиций: влияние природных и политических рисков; влияние коммерческих рисков  и влияние внутренних рисков, связанных с персоналом.

Проанализировав внутреннее состояние общества экспертным методом, нужно отметить:

1) природные риски учитываются управляющей системой путем своевременной подготовки необходимого оборудования и индексацией стоимости работ в неблагоприятный период; политические риски находятся в поле зрения руководства и принимаются во внимание при разработке стратегических планов,

2) с коммерческими рисками общество справляется успешно, используя резервный фонд, диверсификацию своих активов и тщательно прорабатывая с юридической и финансовой стороны крупные заказы. Но нужно отметить, что работу с дебиторской задолженностью необходимо расширить. Дебиторская задолженность - это сумма задолженностей в пользу предприятия за выполненные работы, срок оплаты которых не наступил или они не оплачены в срок. 80-90% дебиторской задолженности - расчеты с покупателями. Управление дебиторской задолженностью направлено на решение:

1. Сокращение уровня  дебиторской задолженности; 

2. Обеспечение реализации  продукции;

3. Контроль состояния и своевременным погашением дебиторской задолженности. Анализ дебиторской задолженности осуществляется по срокам и по покупателям. Контроль дебиторской задолженности предполагает выявление безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, контроль соотношения дебиторской задолженности и кредиторской задолженности, работа по своевременному взысканию платежей с клиентов.

Политика управления дебиторской задолженностью направлена на расширение объема реализации продукции и связана с оптимизацией размера задолженности. Она включает:

1. Анализ дебиторской задолженности в предшествующем периоде в целях оценки уровня и состава задолженности, а также эффективности инвестирования в нее финансовых средств;

2. Формирование определенных принципов и подходов кредитной политики по отношению к покупателям продукции;

3. Построение эффективных систем контроля движения дебиторской задолженности осуществляется делением ее на три категории, где в категорию А выделяют наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности; в категорию В – кредиты средних размеров; в категорию С – все остальные виды, не оказывающие серьезного влияния на результаты деятельности предприятия.

3) по поводу рисков, связанных с персоналом, надо сказать, что на предприятии не ведется работа с персоналом, следовательно, этот участок в системе управления  нужно усилить в первую очередь.

Особое внимание следует  уделить вопросам мотивации персонала.

Мотивация – это совокупность внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение цели.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блата) посредством трудовой деятельности.

Потребности – нужды  личности или общества в чем-то необходимом

первичные (связаны с  биологической сущностью человека) и вторичные (с социальными особенностями).

Вознаграждение –  это все то, что человек считает  ценным для себя.

Очень интересная статья о мотивации персонала появилась  недавно в издании «Вся работа»  № 20 (042) 2008.

Основной мысли сформулированы менеджерами рекрутинговых агентств, директорами по  человеческим ресурсам, коммерческими директорами  различных  фирм.

Опционы, индивидуальные бонусы, премии, социальные пакеты, включающие оплату медицинской страховки, затрат на мобильную связь и посещение спортзала – все это внедряется  компаниями для поощрения сотрудников и сохранения стабильности как численности коллектива, так и его психологического состояния. Но даже самые лояльные и продвинутые системы вознаграждения не гарантируют 100-процентной отдачи наемных работников. Причиной тому – слепая вера работодателей в мифы о том, как нужно вести себя с подчиненными.

Миф 1.  Переговоры о  зарплате при найме человека –  это торг. Если правильно торговаться, то можно сэкономить на зарплате сотрудника.

На самом деле.  (Алла Коняева, менеджер рекрутингового агентства  «Анкор СВ») Еще 3 года назад, когда на рынке труда не хватало рабочих  мест, работодатель чувствовал себя хозяином. Тогда руководители могли себе позволить  зарплатный торг со специалистом. Сейчас ситуация на рынке кардинально изменилась – найти компетентного сотрудника сложно. Чем нужнее специалист, тем выгоднее условия, на которые вынужден соглашаться работодатель. Если ранее с сотрудниками, которые сообщали о своем намерении перейти в другую организацию, работодатели в 95 % расставались, то последние пару лет 60% компаний делают квалифицированным специалистам контрпредложения.

Миф. 2. С ростом зарплаты нужно поднимать требования к  специалисту, претендующему на должность.

На самом деле.(Алексей  Онищук, управляющий партнер TOTAL HR Consulting) Теоретически, если компания удовлетворяет требования сотрудника в большей зарплате, она вправе требовать от него большего. К сожалению, на практике это не всегда так. Учитывая дефицит кадров, работодатель вынужден платить сотруднику больше, даже если уровень профессионализма не изменился. Он обязан это делать хотя бы для того, чтобы не допустить перехода сотрудника в другую компанию, предлагающую более выгодные условия. А может быть сотрудник и так уже работает на пределе своих возможностей. Тем не менее, создание работоспособной взаимосвязи «умеешь больше – делаешь больше – получаешь больше» лежит в основе программы управления эффективностью сотрудников. Но ее реализация требует от компаний зрелой культуры в рабе с персоналом, определенных навыков менеджмента, времени и усилий.

Миф 3 . Если человека мотивируют только деньги, его не стоит брать  на работу.

На самом деле.  (Наталья  Береза, директор по человеческим ресурсам компании «МТС-Украина) Мы живем в мире материальной стимуляции, поэтому не стоит преуменьшать важность такого фактора, как денежное вознаграждение при принятии решения о смене работы. Деньги особенно важны для специалистов, которые находятся в начале или  середине карьеры. Лишь, после того как человек добивается определенного уровня материального вознаграждения, в силу вступают и другие мотивационные факторы. Люди, утверждающие на собеседованиях, что уровень денежного вознаграждения их не интересует, просто лукавят. Безусловно, некоторые соискатели переоценивают свой опыт и требуют несправедливо высокой зарплаты. Но иногда специалисты с хорошими знаниями, необходимыми компетенциями точно знают свою рыночную цену. Их требования к денежному вознаграждению просто говорят о том, что они хорошо ориентируются в тенденциях на рынке труда.

Миф 4. Премирование должно быть регулярным и существенным.

На самом деле. ( Мария  Чумак, директор гипермаркета «Край») Как правило, используют комбинированную  систему оплаты труда персонала, которая помимо оклада включает переменную составляющую. Премию в размер 5-30% от ставки дают ежемесячно лучшим, по мнению руководителя, сотрудникам. В больших коллективах такое вознаграждение чаще других получают наиболее лояльные специалисты, проработавшие в компании дольше других. Однако если премию сотруднику выплачивают регулярно (каждый месяц) и длительное время, то она теряет мотивационный эффект. Когда же сотрудник получает бонус меньше, чем обычно, или совсем его не получает, то считает, что работодатель его обидел или наказал, недоплатив. Такая реакция приводит к снижению качества работы. Избежать такой ситуации можно, к примеру, выдавая премию сотруднику 1 раз в 2 месяца или устанавливая лимит премий на отдел. Каждый месяц получать бонусы должны не более 30-40% лучших специалистов отдела.²⁴

 

Необходимо также усилить  внутренний контроль, создав отдел  внутреннего контроля, способного проводить  внутренний аудит деятельности.

В этой связи предлагаю включить в штат отдел по управлению рисками или ввести в штатное расписание должность риск-менеджера, службу управления персоналом и выделить отдел внутреннего контроля.

 Организационная структура  изменится следующим образом  (рис.7)

 

 

 

 

 

 

 

Отдел топогеодезических изысканий		Отдел по созданию планов и карт		Отдел межевания		Отдел землеустройства  и мониторинга земель		Отдел оценки земель