Стратегическое управление в ОАО «Брестский центральный универмаг»

      Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач:

1. Определение приоритетных административных задач: распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
2. Установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с  системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

      Все отмеченные выше задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Выделяют следующие четыре типа стратегических изменений:

1. Перестройка организации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке;
2. Радикальное преобразование организации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другой организацией или же изменения формы собственности;
3. Умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности;
4. Обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь с рекламной компанией с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

      Стратегические  изменения носят системный характер, однако можно выделить два основных уровня организации при проведении стратегических изменений:

1. Организационная структура;
2. Организационная культура.

      Организационная структура отражает мнение руководства  о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии. [5]

      Выбор конкретной организационной структуры  зависит от следующих факторов:

• Размер организации  и степень разнообразия ее деятельности;
• Географическое размещение организации;
• Технология;
• Отношение к организации руководителей и сотрудников;
• Динамизм внешней среды;
• Реализуемая организацией стратегия.

      Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к сменен стратегического курса. [5]

      Среди факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры, можно выделить следующие пять:

• Ценности и убеждения высшего руководства;
• Реакция руководства на критические ситуации;
• Отношение к работе и стиль поведения руководителей;
• Критериальная база поощрения сотрудников;
• Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

      При проведении стратегических изменений, у менеджеров организации возникают трудности, обусловленные наличием сопротивления со стороны сотрудников. Как правило, сотрудники негативно относятся в возможным изменениям по нескольким причинам таким, как:

• Возникшее чувство неопределенности из-за слабой информированности о последствиях перемен;
• Боязнь уменьшения своих полномочий в принятии решения и доступе к информации;
• Отсутствие четкого убеждения в позитивных результатах.

      Существуют  шаги, с помощью которых можно  нейтрализовать сопротивление сотрудников, а именно:

1. Широкое обсуждение мероприятий по проведению изменений, что помогает убедить сотрудников в их необходимости;
2. Коллегиальное принятие решений по проведению изменений и совместная разработка алгоритмов их проведения;
3. Повышение квалификации сотрудников, что помогает им адаптироваться к новым требованиям;
4. Материальное и моральное стимулирование, включающее повышение оплаты труда, продвижение по службе, улучшение условий труда и др.;
5. Составление четкого и понятного графика проведения мероприятий;
6. Поэтажное проведение изменений, дающее возможность постепенного привыкания к новым условиям.

      Таким образом, можно сделать вывод  о том, что залогом успешной реализации выбранной стратегии является умелое и гибкое проведение стратегический изменений.

      5) ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ (КОРРЕКТИРОВКА) ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ.

      Контроль  хода реализации стратегического плана  – заключительный этап стратегического управления. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии.

      Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ осуществляемых в такой последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля;
2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенн6ый отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, то и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта;
3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период;
4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов;
5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения.

      В управлении предприятием различают  следующие три типа контроля:

1. Стратегический (результаты функционирования более чем за год);
2. Тактический (6 -12 месяцев);
3. Операционный (до 6 месяцев).

      Для корпоративного уровня характерен в  основном стратегический контроль, при  котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между  различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 

В ОАО «БРЕСТСКИЙ ЦЕНТРАЛЬНЫЙ УНИВЕРМАГ» 

2.1. Общая характеристика  отрасли торговли 

и предприятия ОАО «Брестский центральный универмаг» 

      Розничная торговля – это совокупность видов  предпринимательской деятельности, увеличивающая ценность товаров и услуг, продаваемых потребителям и предназначенных для личного или семейного использования.

        Тремя «Слонами», на которых покоится розничная торговля, являются:

      1) конкуренция;

      2) тенденция развития внешней среды,  включающие в себя изменение демографических показателей, стилей жизни потребителей и технологические открытия;

      3) потребности, желания и покупки  потребителей. Немалую роль играют  также этические и правовые аспекты.

      Розничный торговец – это компания (предприятие, организация и иное лицо), продающая потребителям товары и услуги, предназначенные для личного пользования, последнее звено в каналах распределения, связывающих производителей и покупателей.                           

      Розничные торговцы выполняют ряд функций, увеличивающих ценность продаваемых ими товаров и услуг:

1. обеспечение определенного ассортимента товаров и услуг,
2. дробление поступающих партий товаров,
3. хранение запасов,
4. обеспечение сервиса.

      Если  розничный торговец стремится к  успеху, он должен знать, чего желают его покупатели, и предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности. Однако нельзя добиться высоких показателей прибыли, просто удовлетворяя потребности людей. Процветающий торговец обязан быть сильным конкурентом. Необходимо пристально следить за действиями конкурентов, которые пытаются переманить к себе ваших покупателей. Для сферы торговли характерна жесткая конкуренция, о чем свидетельствуют финансовые проблемы, с которыми сталкиваются многие (даже самые крупные) торговые фирмы. Наконец, розничные торговцы должны отслеживать возникновение новых потребностей, появление новых конкурентов и новых технологий. Чтобы добиться успеха, розничные торговцы должны знать, почему покупатели совершают покупки, как они выбирают магазин и как происходит выбор товаров из предлагаемого ассортимента.

      Универмагами  называются торговые предприятия, предлагающие широкий и глубокий ассортимент товаров, предоставляющие высокий уровень обслуживания. Товары в универмагах располагаются в специализированных отделах. Универмаг состоит из отделений, продающих мужскую, женскую и детскую одежду и аксессуары, домашние украшения и мебель, игрушки, бытовую технику, телевизоры, магнитофоны, музыкальные центры, кухонные принадлежности и всякие мелочи. Каждому отделу отводится специальное место, оснащенное своим кассовым терминалом для учета продаж. В любом отделе есть работники, готовые помочь покупателю в выборе покупки. Универмаги зачастую напоминают множество специализированных магазинов, собранных в одном месте. Уникальность универмагов проявляется в услугах, которые они оказывают клиентам – большинство универмагов предлагают полный перечень сервисных услуг.

       В соответствии с определением Министерства Торговли Республики Беларусь (приказ МТ РБ от 14.12.1995 года №80) универмагом считается магазин с универсальным ассортиментом непродовольственных товаров, имеющий площадь торгового зала не менее 3500 кв.м (в системе потребительской кооперации – не менее 150 кв.м). Часть торговой площади универмага может быть отведена для продажи продовольственных товаров.

      Открытое  акционерное общество "Брестский  центральный универмаг" создано  путем преобразования государственного предприятия Брестский центральный  универмаг в процессе разгосударствления и приватизации согласно решению Брестского городского исполнительного комитета от 18.11.1999г № 988. 13 декабря 1999 года решением № 694 Брестского областного исполнительного комитета Общество было зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200019441.

      Фирменное наименование Общества:

• на русском языке: открытое акционерное общество «Брестский центральный универмаг»;

      С момента создания Брестского центрального универмага в 1947 году, правопреемником которого является Общество, и по сегодняшний день предприятие занимает ведущее место в организации непродовольственной торговли в г.Бресте, являясь одним из крупнейших и старейших универмагов Республики Беларусь. С 1978 года предприятие располагается в здании, входящем в состав торгового центра по проспекту им. П.М.Машерова, 17 (ранее ул.Московская). За годы своей деятельности Брестский ЦУМ стал своеобразной визитной карточкой города.