Оценка эффективности структуры имущества хозяйственной деятельности

Результатом такого анализа является определение наилучшего и наиболее эффективного использования собственности, иначе говоря, определение направления использования собственности предприятия юридически, технически осуществимо и обеспечивает собственнику максимальную стоимость оцениваемого имущества. В этом заключается принцип наилучшего и наиболее эффективного использования. Данный принцип применяется, если оценка проводится в целях реструктурирования. Если ее целью является определение стоимости действующего предприятия без учета возможных измерений, то данный принцип не применяется.

1.3. Обоснование цели, направлений, этапов реформирования и реструктуризации предприятия

Реструктуризация — радикальный способ преобразования организации, изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производствен­ной и организационной структур управления. Реструктуризацию следует рассматривать как естественный по­стоянный процесс. Она проводится каждый раз, когда предпри­ятие сталкивается со снижением эффективности деятельности.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:                                                      

1)   предприятие находится в кризисе; именно эта ситуация была самой распространенной в России в 1990-е годы;

2)  текущее состояние предприятия удовлетворительное, од­нако прогнозы его деятельности неблагоприятны, наблюдается падение конкурентоспособности, отклонение фактического со­стояния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали необра­тимыми;

3)    благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от конкурентов на основе уникальных конку­рентных преимуществ.

Термин «реформирование» используется тогда, когда подчер­кивается глубина, а также нормативный и переходный (от одной системы к другой) характер преобразований. Так, в 1997 г. была утверждена Типовая программа реформирования предприятий [12]. Она была разработана Минэкономики РФ на основе Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации. Про­грамма предлагала комплекс обязательных мероприятий, необхо­димость которых вытекала из принятых законов. Содержание мер определялось стратегией развития предприятия.

Понятие «реструктуризация» подчеркивает изменение эко­номических отношений на предприятии вследствие перестройки определяющих их ресурсов и структур. Реструктуризация явля­ется материальной основой реформирования предприятия [16, с.10].

Реструктуризация имущественного комплекса предприятия.

Цель — создать структуру активов (движимого и недвижимого имущества, имущественных прав), которая позволила бы реали­зовать стратегию развития предприятия.

Основные меры по реструктуризации имущественного ком­плекса:

- консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемо­го недвижимого имущества;

-    продажа объектов незавершенного строительства;

-  продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов   (оборудования,   материалов,   комплектующих   и т.п.);

-     консервация или списание мобилизационных мощностей;

-     продажа объектов социальной и коммунальной инфра­структуры.

В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия.

Существует два способа проведения реструктуризации иму­щественного комплекса предприятия:

-   непосредственное    отчуждение    материальных    активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списа­ние); оно уменьшает активы и валюту баланса предпри­ятия;

-  замещение активов предприятия на права участия в но­вой организации, создаваемой на базе этих активов. Соз­даются новые юридические лица, а доли участия в их ка­питале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, от­дельные статьи актива баланса уменьшаются, и увеличи­вается статья «долгосрочные финансовые вложения» вне­оборотных активов.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

1) сохранение сформировавшегося научного, технического, про­изводственного и кадрового потенциала;

2) согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3)  решение проблем погашения задолженности перед кредито­рами;

4) увеличение реальных поступлений в бюджет;

5) минимально возможное сокращение и создание новых рабо­чих мест;

6) защита прав акционеров.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долго­срочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ [25, с.62].

Последовательность действий(этапов) при осуществлении кон­кретной программы реструктуризации:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) оценка экономического потенциала предприятия;

3) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

4) формирование путей и проектов решения проблемы;

5) оценка инновационного потенциала;

6) выделение приоритетных направлений деятельности (страте­гий);

7) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования пред­приятия;

8) разработка программы реструктуризации;

9) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование команд;                                                  

12) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

13) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможно­стям фирмы.

       14) определение первоочередных организационных шагов.

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения.

Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно не пересматривались, или их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а степень его достижения не может быть измерена) [20, с.261].                                               

Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «Чего хотят собственник и менеджмент предприятия?» и «Каково состояние предприя­тия?». На этом этапе дается только общее, предвари­тельное определение цели и намечается структура подцелей и кри­териев степени их достижения. Но даже предварительная формули­ровка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. В этом случае эффек­тивно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведе­ния: «Если ясно, что «угрожает» предприятию, чего хотят собственник и менеджмент предприятия  и этого можно достичь, то какие барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы достигнуть желаемых целей?».

Ответы должна дать проблемная диагностика. Она может про­водиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуа­ции, и в первую очередь — от концепции и принципов, которые вы­бирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к ка­кой из двух крайних концепций оно тяготеет:

-   концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с ми­нимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

-   концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего по­ложения на рынке (привлекательная, но более рискованная стра­тегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход — от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности.

Во  втором случае более целесообразен нормативный подход от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Глав­ное внимание уделяется вариантам и способам достижений поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов

Этап 2. Оценка экономического потенциала предприятия.

Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и неко­торые отличия. В систему классификации методов оценки посто­янно добавляются новые классификаторы, которые только затруд­няют выбор методов оценки. Одной из причин этого является слож­ность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами раз­мыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комп­лексно оценить готовность и способность предприятия к использо­ванию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономи­ческого потенциала могут быть применены многие методы систем­ного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикатор­ном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уро­вень потенциала и призваны помочь руководству предприятия про­анализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования име­ющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется се­рьезный потенциал (50—60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются воз­можности совершенствования управления.

Этап 3. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сна­чала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы до­стичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно неболь­шую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80— 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению - основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.                           

Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:          

-   отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

- отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффек­тивной финансово-экономической политики;

-    наличие слабой маркетинговой службы;

          - низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее

- быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реа­гирование на изменение спроса;

- неудовлетворительная система управления (плохая управляе­мость, нечеткое распределение функций, излишняя централи­зация' медленная реакция на изменения);

- недостатки производства (слишком продолжительный произ­водственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», по­тери, низкая технологическая дисциплина и др.);

-  недостаточная информированность работающих (о целях и за­дачах а также истинном положении предприятия);

- психологическая и (или) профессиональная неготовность боль­шинства руководителей верхнего и среднего звена к эффектив­ной работе в рыночных условиях;

- дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

  Этап 4. Формирование путей и проектов решения проблемы.

         Это важнейший этап выявления и формирования инно­вационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возмож­ного количества идей, является наиболее творческим и чувствитель­ным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстанов­ке и требует несколько необычного для практиков взгляда на при­вычные вещи - в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и мо­жет привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наи­более подходящим представляется сочетание технологии «мозгово­го штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.