В основе организации любого трудового  процесса - технологический процесс, который определяет необходимую  последовательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы, методы труда.

     Система управления технологией ориентирована на управление инвестициями и обеспечение наиболее эффективного использования технологии, оборудования. Она включает не только оборудование, но и процедуры организации производства, компоновку рабочих мест, рациональное использование производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации.

     Специфика управления производством определяется рыночными условиями, которые в 80-е  годы характеризовались следующими факторами:

• ·сокращением жизненного цикла товара, расширением номенклатуры выпускаемых изделий при уменьшении их объемов (а не выпуска больших партий стандартных продуктов);
• ·существенным усложнением технологических процессов (по сравнению с существовавшими ранее конвейерными линиями), обусловивших повышение требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;
• ·возрастанием требований к уровню качества обслуживания и срокам исполнения заказов, что вызывает трудности в использовании традиционных производственных систем и в механизме принятия решений [4, c. 88].

     Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали  создания более простых и гибких систем управления. Современные системы  управления характеризуются следующими особенностями:

• наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников; наличием небольшого числа уровней управления; созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;
• составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;
• наличием на складах фирмы минимальных объемов запасов; незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;
• наличием гибко переналаживаемого оборудования;
• высокой производительностью труда и низкими затратами;
• высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями [5].

     Принципы  создания эффективных организационных  структур управления производством  можно свести к следующему:

• ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
• основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
• ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
• ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы [13, c. 68].

     Эффективность развития фирмы предполагает, что  первостепенное значение придается  технической новизне и качеству продукции; быстрому моральному старению продукции, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительских свойств продукции на всем протяжении ее жизненного цикла.

     Традиционный  подход к разработке новых продуктов  предполагает разделение всего процесса разработки и создания образца продукта на отдельные этапы. За выполнение каждого этапа несет ответственность определенная группа специалистов - конструкторов, технологов, которые действуют самостоятельно. В задачи управленческого аппарата входит координация деятельности таких групп.

     Новый подход к разработке новых изделий  основан на создании целевых групп, на которые возлагается ответственность  за проведение всех работ - от конструирования  нового продукта до его производства и сбыта. Параллельная разработка изделий и технологии в рамках одной и той же целевой группы позволяет экономить не только время, но и финансовые средства.

     Инновационные структуры в стабильно действующих  операционных производственных системах характеризуются следующими чертами:

• основываются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты осуществления проекта от начала до конца;
• внутри каждой группы осуществляются координация и интеграция деятельности;
• группы действуют на стабильной основе и состоят из команд, работающих длительное время совместно;
• групповой подход постоянно совершенствуется и изменяется по мере возникновения новых проблем и задач [5, c. 371].

     Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности фирмы является концентрация производства в рамках гигантских промышленных компаний. В  них сочетаются сложные организационные  структуры управления и новейшие технические средства управления. Уровень конкурентоспособности определяется и такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и формирование новых потребностей у потребителей. Это требует:

• высокого уровня затрат на НИОКР;
• постоянного обновления ассортимента выпускаемой продукции;
• систематической разработки и быстрого освоения новых образцов изделий;
• повышения производительности труда;
• повышения гибкости и эффективности производства;
• снижения всех видов издержек и затрат;
• обеспечения стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.

     Совершенствование менеджмента в сфере производства предполагает:

• ·ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;
• ·проведение фундаментальных исследований;
• ·диверсификацию производства;
• ·инновационную деятельность;
• ·максимальное использование творческой активности персонала;
• ·зависимость продвижения работников и их оплаты от реальных результатов деятельности.

3. Анализ целей и задач предприятия «Ресторан «Экспресс - Криница» ОАО «Криница» для организации выпуска конкурентоспособной продукции

3.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

     Ресторан  «Экспресс – Криница» имеет расчетный  счет по основной деятельности, имеет круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати, иные реквизиты.

     Правовое  положение (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РБ, Законом  о предприятиях, Уставом, учредительным  договором, другими нормативными документами.

     Предприятие имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим  обязательствам этим имуществом, имеет  самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные  права, быть истцом и ответчиком в суде.

     Предприятие самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами  и действующим законодательством.

     Резервный фонд общества составляет 20% Уставного  капитала и предназначен на покрытие убытков. Размер ежегодных отчислений в резервный фонд составляет 10% от чистой прибыли.

     Расходование  резервного фонда производится по решению  Дирекции предприятия и не может  быть использован для других целей.

     Высшим  органом является общее собрание учредителей, которое рассматривает отчеты по деятельности, устанавливает размер дивидендов, решает другие наиболее важные вопросы.

     Оперативный бухгалтерский и статистический учет и предприятия осуществляется в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь. Финансовые результаты деятельности определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Республики Беларусь.

     Контроль  финансово-хозяйственной деятельности осуществляется избранным ревизором собранием в соответствии с уставом и порядком его деятельности. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности осуществляется по итогам деятельности за полугодие и за год, а также в любое время по инициативе ревизора, или по решению общего собрания учредителей в случае необходимости.

     Порядок реорганизации и ликвидации определен  Уставом предприятия.

     Основные  финансово – экономические показатели работы предприятия представлены в  таблице 1.

Таблица 1

Финансово – экономические показатели работы предприятия, млн. руб.

  План  по прибыли от реализации продукции  собственного производства и покупных товаров перевыполнен на 13,4 млн. руб., или на 42,8%. В динамике она возросла на 30,3 млн. руб. (на 210,4%). Перевыполнен план по прибыли от реализации прочих активов на 0,5 млн. руб. (на 35,7%) и недовыполнен по прибыли от продажи основных средств на 0,5 млн. руб. (на 18,5%). На общую сумму прибыли положительно повлиял рост внереализационных доходов на 1,0 млн. руб. и отрицательно - увеличение внереализационных расходов, потерь и убытков на 0,7 млн. руб. План по общей сумме прибыли перевыполнен на 13,7 млн. руб. (на 36,0%). По сравнению с прошлым годом она возросла на 32,2 млн. руб., или на 164,3%.

3.2. Особенности управления развитием производства на предприятии «Ресторан «Экспресс – Криница»

     В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством на предприятии «Ресторан «Экспресс – Криница», которые относятся как к вопросам повышения эффективности производства, так и к вопросам расширения производства.

     Расширение  производственных мощностей осуществляется различными способами, среди которых:

1. дополнительные капиталовложения в оборудование и новые строительства с ориентацией на собственные финансовые ресурсы;
2. аренда необходимого оборудования;
3. приобретение оборудования вместе с лицензией;
4. создание совместного предприятия и объединение производственных ресурсов партнеров.

     К числу наиболее важных особенностей в управлении производством на предприятии  «Экспресс – Криница» можно отнести следующее:

• сокращение общего числа поставщиков;
• выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки;
• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг;
• в своей деятельности директор руководствуется необходимостью достижения поставленной цели;
• руководитель, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технических средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;
• расширение участия персонала в управлении предприятием привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
• создание на предприятии рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдения техники безопасности, снабжения, рационализацией производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров. Создание таких бригад способствует накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования.