Кадровый потенциал компании и пути его совершенствования

Процедура подбора новых сотрудников в  компании включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в  строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя.

 

 

Нет

   

Да

 

Рисунок 2.6 – Стадии процесса приема на работу в ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ»

Источник: собственная разработка

 

Целью оценки потребности в персонале является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями  являются руководители отделов, которые  представляют директору информацию о вакансиях, существующих в подчиненных  им подразделениях (вакансии могут  быть как запланированными в начале года, так и «горящими»).

Разработка  комплекса требований к кандидату  на должность включает в себя полный набор профессиональных и психологических  требований к будущим сотрудникам. Руководители отделов, в которых  имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на закрытие определенной вакансии, где указывают  основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией.

Директор, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных, деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность. Отдел кадров готовит документы по претендентам на вакансию. Определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам. Используются как внутренние, так и внешние источники. К внутренним и наиболее действенным относятся приглашение работникам компании принять участие в конкурсе. Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных работников по служебной лестнице и заинтересовать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности.

Из числа  внешних способов привлечения в  ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» чаще используются:

1. объявления о найме через СМИ (газеты, радио и телевидение);
2. сотрудничество с агентствами по найму, службами занятости, частными кадровыми бюро;
3. поиск работников через Интернет сайты.

Этап  поиска считается завершенным, когда  получены резюме соискателей и очерчен  круг кандидатов, среди которых будет  проводится отбор.

Процедура отбора – наиболее трудоемкий и  ответственный этап, разбитый на несколько  стадий, каждая из которых позволяет  отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям. Прохождение всех стадий обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности.

Стадия 1: рассмотрение представленных резюме

Процедура рассмотрения осуществляется в следующей  последовательности:

• получение резюме (по факсу, e-mail, лично) и их регистрация;
• проверка совпадений по базе ранее полученных резюме и проведенных собеседований;
• анализ формы и содержания резюме: прежде всего обращается внимание на полноту представленной информации, особенность ее оформления, ясность изложения, стилистическое построение, тщательно анализируется послужной список претендента. Принимается во внимание: как часто кандидат менял места работы, имеется ли опыт руководящей работы (и какого уровня), как проходил профессиональный и карьерный рост (скорость продвижения, понижение в должности), дополнительные знания и навыки, значимые для выполнения должностных обязанностей;
• направление резюме на рассмотрение руководителю отдела, в штате которого находится заявленная вакансия, оценки образовательного и профессионального уровня соискателя, его соответствия требованиям данной должности;
• выработка согласованного мнения первого заместителя директора и руководителя отдела, которому было направлено резюме, о перспективе дальнейшей работы с кандидатом.

Стадия 2: телефонное интервью с кандидатом

Сотрудник отдела кадров разрабатывает план телефонной беседы, содержащий вопросы на определение  профессиональной компетентности и  особенности личности кандидата. Стандартный  формуляр телефонного собеседования можно увидеть в Приложении В.

Кандидат, давший удовлетворительные ответы на 70-80% заданных вопросов, считается прошедшим  данную стадию успешно: его приглашают для собеседования.

Стадия 3: собеседование с кандидатом

Собеседование с кандидатом производится в общем  офисе директором организации. Из-за высокой загруженности директора  работой собеседование проходит вечером. Целью этих собеседований  является сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах  кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Проводится тщательный анализ представленных кандидатом персональных документов или их копий. Проверяется их достоверность и соответствие заявленным в резюме данным, а также требованиям, указанным для соискания должности.

При проведении собеседования существует заранее  подготовленный план беседы, комплекс структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. На собеседовании могут задаваться типичные вопросы: ограниченные; наводящие, ответ на которые уже предполагаются; узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические; зондирующие. Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными. В виде таблицы эти вопросы с возможной трактовкой можно увидеть в Приложении В.

Эти вопросы  позволяют:

• устанавливать взаимопонимание с кандидатом;
• дают кандидату возможность высказаться;
• постоянно концентрируют внимание на соответствии претендента требованиям, предъявляемым соответствующей вакантной должности;
• фиксируют полученные данные в оценочном листе (Приложение Г).

Во время  собеседования обращается внимание:

• на внешний вид кандидата;
• культуру поведения;
• культуру речи;
• умение слушать, общую стратегию поведения при собеседовании.

Желательно  чтобы кандидат осветил в своем рассказе три области:

• прошлая работа: основные достижения, причины неудач, особенность выполняемых функций, взаимоотношения с коллегами и руководством, причины увольнения с предыдущего места работы;
• настоящее: образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, ожидания;
• будущая работа: планы и намерения, карьерный рост, материальные запросы, заинтересованность в судьбе компании, готовность к повышению квалификации.

Немалую помощь в получении четко сформулированных ответов на этом этапе оказывает  анкета кандидата на вакантную должность. На этом же этапе делается запрос рекомендаций, и наводятся справки о кандидате. Образец запроса рекомендации с предыдущего места работы представлен в Приложении Д.

При решении  для специалистов определяющим фактором являются образование и опыт работы по специальности. Для руководителей  – это опыт управленческой деятельности, образование, а также совместимость  с вышестоящим руководством и  подчиненными. Заключение по результатам  собеседования пишется в произвольной форме, после чего директор и руководитель отдела, выбирают наиболее достойных  кандидатов на должность.

Адаптация работника в ООО «РУССКОЕ ВРЕМЯ» представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Интеграция  начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотрудником информации об организации. Ориентация содержит в  себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию об отделе и рабочем месте нового сотрудника.

Второй  этап интеграции происходит непосредственно  на рабочем месте, и основная ответственность  за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить  с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности  подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет  принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

Формирование  адаптационных связей и отношений  охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить  традиции коллектива и т.д., иными  словами, в полной мере реализовать  свой трудовой потенциал.

В рамках написания дипломной работы среди  сотрудников фирмы было проведено  анкетирование с целью определения  уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 20 человек.

Обработка материалов анкетирования позволила  получить следующие данные:

• Средний возраст сотрудников на предприятии 38,5 лет;
• Средний стаж работы на данном предприятии 5 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки, правила и принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;
• Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;
• Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;
• Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста.;
• Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;
• Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;
• Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;
• Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы17%, не смогли определиться 25%;
• Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;
• О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;
• Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;
• 38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;
• Режим работы удовлетворяет 71% сотрудников вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;
• Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;
• Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.