Показатели для оценки качества персонала

4. Личностные  тесты. Психодиагностические тесты  на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они  пользуются различными видами  личных и психологических тестов  в своих организациях.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации  об опыте, уровне знаний и  оценку профессионально важных  качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на  то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.  Известные и солидные компании  особенно требовательны к оформлению  такого рода документов — для  получения рекомендации необходима  информация от непосредственного  руководителя того человека, которому  данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми  реквизитами организации и координатами  для обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные  методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  или отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. 22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.

9. В последнее время популярностью пользуется assessment-center -  методика, использующая активные методы оценки персонала. К активным методам можно отнести специальным образом организованные ролевые и деловые игры, групповые дискуссии, техники самопрезентации, кейсо-вые методики и др. Как правило, для разработки и проведения процедуры assessment-center приглашаются опытные специалисты (консультанты) с опытом подобной работы. 

Способы повышения качества персонала.

Повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная. В данной работе будет приведен ряд  испытанных методов, которые получили своё применение на практике.

Для начала нужно  заметить, что для того, чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, важно воздействовать на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них - малоэффективно.

Человек в чем-то подобен компании, и каждый строит свою жизнь по-своему. Одни компании стремятся занять свою небольшую  нишу на рынке и долгие годы, пока не потеснят конкуренты, довольствоваться ею, наслаждаясь устойчивостью и  стабильностью коллектива. Другим –  постоянно мало достигнутого, и каждый день они стремятся найти новые  возможности на рынке и внутри, чтобы взять очередную высоту.

Также и люди. Одни относятся к любым переменам  как к вынужденной необходимости, живут в реагирующем режиме, стремятся  делать по жизни как можно меньше резких движений, чтобы не нарушить сложившееся равновесие. Другие –  стратегически планируют свою жизнь  подобно тому, как полководец планирует  битву: цель, расстановку сил, последовательность действий, а затем воплощают намеченный план.

Некоторых из них  мы знаем – это великие менеджеры, политики, изменившие историю. Другие – не столь знамениты, так как  своих побед они достигают  в профессиональной и личной жизни. Такого человека легко узнать: когда  вы ставите ему сложную задачу, он не строит кислую физиономию: «Ой, меня опять нагрузили». Его глаза загораются, и он вместе с вами начинает развивать  поставленную цель. Ведь он воспринимает ее как интересную игру и как вызов. Если да, то есть два пути. Первый –  это искать их на рынке. Они есть, но их катастрофически мало, и они, как правило, уже работают на хороших  позициях. Второй – подбирать перспективных  и выращивать их до уровня сильных  лидеров либо профессионалов. Всё  зависит от целей и задач компании.

На взгляды  сотрудников сильно влияет корпоративная  культура компании. Причем важно различать  «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру». Бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях нужные компании установки.

Один из методов  – проведение конкурсов, например, «Лучший сотрудник месяца». Здесь  особенно важна прозрачность условий  конкурса, их справедливость и направленность на поощрение тех качеств, которые  нужны вам как руководителю. Хотите поощрять качество – введите конкурс  на максимальное количество позитивных отзывов от клиентов, хотите высвободить  максимум оборотных средств –  конкурс на минимальный среднемесячный объем дебиторки. Причем награждение победителей лучше сделать праздничным событием, которого все сотрудники ждут с нетерпением. Можно совместить его с подведением итогов прошедшего периода и постановкой задач на следующий.

Хороший эффект дает внедрение в компании проектного менеджмента. Его коренная особенность  в том, что вся работа разбивается  на проекты, имеющие конкретную цель, жесткий срок и руководителя, лично  отвечающего за результативность всего  проекта. А система четкого планирования сроков и ресурсов автоматически  приучает сотрудников действовать  эффективно. На то же направлена и система  вознаграждения: у участников проектных  команд основная часть дохода –  бонус, получаемый только если проект выполнен качественно, в срок, и в рамках утвержденной сметы.

Хорошим подспорьем в развитии сотрудников могут служить современные компьютерные системы. К примеру, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) приучают менеджеров по продажам мыслить стратегически, настраивают на долгую работу в компании и с конкретным клиентом. А системы тайм-менеджмента на основе Outlook и карманных компьютеров (КПК) могут многократно повысить качество мышления ваших работников, их ответственность за исполнение намеченных планов и соблюдение сроков. Также полезно внедрить систему учета рабочего времени и систему учета исполнения принятых решений. Но, как это всегда бывает с технологиями, основа успеха – грамотное внедрение. Автору знакома не одна компания, где внедрение CRM завершилось неудачей, а КПК используются высшим менеджментом для игр. Здесь самое важное – горячее стремление первых лиц компании получить выгоду от новой технологии, а не очередную новомодную игрушку или возможность выпустить пресс-релиз о внедрении.

На определенном этапе бывает полезно закрепить  основные принципы отношения к работе, к компании, к клиентам, друг к  другу в корпоративном кодексе. Там же фиксируются и принципы уважения ко времени, стремления к лидерству, к личной эффективности. Бытует мнение, что в России эти методы не работают. Мы по горло наелись идеологией за прошедший век. И все же эти технологии с успехом применяются во всем мире. Есть масса примеров и в нашей стране. Здесь опять все упирается в грамотное внедрение.  Практика многих компаний показывает, что не стоит верить тем консультантам, которые предлагают разработку толстенной миссии компании «под ключ» с минимальным участием представителей самой компании – это не работает, только потеря  деньг и времени. Рождение идеологии – совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. В плане проведения идеологии есть чему поучиться у фирм, построенных по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). Копировать их не надо, как не стоит и петь гимны компании каждое утро. Однако, можно, сходить туда и узнать, как добиться того, что тысячи и тысячи людей ежедневно ходят на работу как на праздник, и относятся к компании как к своему дому.

Какие бы средства не выбрали руководители компаний – важна системность, то есть одно действие должно подкреплять другое. Распространенной ошибкой является, например, попытка приучить сотрудников к дисциплине путем отмечания времени прихода на работу, наказания за опоздания, притом, что первые лица регулярно приходят на работу к полудню, внезапно отменяют встречи и иные договоренности. Или требование от сотрудников лояльности к компании при полнейшем неуважении к ним как к личностям.

Теперь, может  быть, самое главное. Компания, подразделение  – всегда есть отражение ее руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, Руководитель всегда – как в зеркале – можете увидеть себя. Тезис может показаться спорным, однако, опыт работы с самыми разными компаниями подтверждает его правоту. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит любой, даже самый нелояльный сотрудник, работая в компании, во многом же и копирует её Руководителя. Посему, верна старая как мир мысль: хочешь изменить мир – начни с себя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Конечно, эта  работа не в достаточно полной степени  отражает всё содержание столь интересного  и масштабного вопроса, как оценка качества персонала.  Мы всего лишь, в очередной раз задали ряд вопросов и постарались на них ответить. Каждый из показателей качества персонала и каждый метод повышения этого качества, описанный выше, заслуживает отдельной статьи.

Итак, оценка качеств  персонала организации – это  целенаправленный процесс определения  соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места.

 Оценка эффективности  основана на учете специфики  труда служащих и особенностей  проявления его результатов.

 Организации  периодически оценивают своих  сотрудников с целью повышения  эффективности их работы и  определения потребностей профессионального  развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая  оценка персонала положительно  сказывается на мотивации сотрудников,  их профессиональном развитии  и росте. Одновременно результаты  оценки являются важным элементом  управления человеческими ресурсами,  поскольку предоставляют возможность  принимать обоснованные решения  в отношении вознаграждения, продвижения,  увольнения сотрудников, их обучения  и развития.

 Выбор методов  оценки персонала для каждой  конкретной организации является  уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  оценки должна учитывать и  отражать ряд факторов: стратегические  цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру  и структуру, традиции организации,  характеристики занятой в ней  рабочей силы. 

 В стабильных  организациях с устойчивой иерархической  структурой, как правило, могут  эффективно использоваться традиционные  методы оценки; для динамичных  организаций, действующих в условиях  изменяющейся внешней среды, более  подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки  необходимо обратить особое внимание  на ее соответствие другим  системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры,  профессионального обучения, чтобы  добиться максимально положительного  эффекта и избежать конфликтов  и противоречий.

 Собрав воедино  группу высококвалифицированных  специалистов по образованию,  но не проведя оценку личностных  и деловых качеств каждого  в отдельности или оценку работы  группы, руководитель может получить  «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

 Следовательно,  в проведении объективной оценки  должны быть заинтересованы все,  как руководители, так и сотрудники. 
 
 
 
 
 
 

 Список литературы.

1. Журнал «На стол руководителю», 2007, № 33, стр. 13