Взаимодействие рекрутинговых агентств с организациями-работодателями

     При анализе коллективного поведения  предполагают, что модель процесса перемещений персонала компании удовлетворяет требованиям марковского анализа, т.е. что, во-первых, моделируемая система имеет конечное число различных состояний, во-вторых, условные вероятности перехода системы из одного состояния в другое не зависят от ее предыстории, а зависят только от состояния, в котором система находится в данный момент, в-третьих, вероятности перехода не изменяются во времени (т. е. мы имеем дело со стационарными условиями) и, в-четвертых, известен набор начальных состояний системы в виде вероятностей. Если эти требования выполняются, то модель может быть представлена как частный случай линейной динамической модели размножения в виде

     

     где

     X (t) — выходные (эндогенные) переменные (или переменные состояния), неуправляемые  со стороны лица, принимающего решения, реализация которых определяется матрицей вероятностей перехода Р;

     у (t) — регулируемые переменные, соотношение между которыми описывается структурной матрицей G;

     z (t) — входные (экзогенные) переменные, воздействующие на систему извне, соотношение между которыми описывается структурной матрицей Н.

     Матрица вероятностей перехода Р = {Р//}имеет следующие свойства:

     во-первых, она является квадратичной матрицей размерности n, где n — число состояний равное числу сотрудников +1;

     во-вторых, 0 < Pij < 1;

     в-третьих, сумма ее каждой строки равна 1,0.

     Если  матрицу вероятностей перехода возвести в квадрат, то матрица Р2 будет описывать вероятность перехода в каждое из состояний в течение двух последовательных интервалов времени; соответственно матрица Р t будет описывать вероятность перехода в каждое из состояний в течение t последовательных интервалов времени. Упрощенный вариант основной модели, в котором не учитываются зависимости у (t) и z (t), можно представить следующим образом:

      

     X (t)) — n-мерный вектор, компоненты  которого соответствуют числу  сотрудников в каждом состоянии системы i (i = 1, 2,..., п) в течение интервала времени t;

     Х(0) — начальный вектор распределения  сотрудников;

     Р — марковская матрица.

     Модель  может быть расширена, если учесть такие  показатели, как набор и увольнение сотрудников. В этом случае имеем:

      

     Rt— n-мерный вектор, компоненты которого соответствуют числу людей, принятых на постоянную или временную работу (положительные коэффициенты), или числу сотрудников, уволенных окончательно или временно (отрицательные коэффициенты), в каждом состоянии в течение интервала времени t.

     Используя приведенные выше модели, можно представить  многошаговую модель планирования для  данного периода Г в следующем  виде:

      

     Вообще  говоря, руководитель управляет кадрами  во времени путем принятия соответствующих  решений, предусматривающих набор и увольнение (Rt) или изменение темпов продвижения по службе, в том числе сохранение в той же должности или понижение в должности, а также изменение выходных переменных, вероятность реализации которых описывается матрицей Р.

        Следовательно, данная модель может быть использована для исследования эффективности различных вариантов решения в течение некоторого периода планирования. Кроме того, она может быть использована и для выбора варианта решения, обеспечивающего достижение цели путем зачисления в штат (R₀,..., Rt,..., RT), если известны X (О) и некоторое желаемое конечное, или заданное, состояние системы X (Т). В последнем случае для выбора наилучшего варианта из тех, которые обеспечивают достижение цели, должны быть применены дополнительные способы выбора решения или методы оптимизации.

        Рассматриваемая модель может быть также использована при планировании состава персонала, для прогнозирования ожидаемого числа сотрудников, занимающих каждую из имеющихся должностей в данный момент времени, или для выбора Rt — варианта решения, предусматривающего прием новых сотрудников.

        Сущность задачи отбора кадров для развития компании состоит в удовлетворении ее требований в части поддержания престижа и возможности выполнения стоящих перед нею задач. Обычно прием на работу осуществляют исходя из текущих потребностей компании, хотя в некоторых случаях делаются попытки оценить «потенциал» будущего сотрудника сточки зрения его продвижения по иерархии должностей.

        Теоретически отбор будущих сотрудников компании можно осуществить с помощью теории принятия решений применительно к индивидуальному выбору. В этом случае оценивается способность некоторого множества кандидатов выполнить конкретную работу, причем оценка производится с точки зрения некоторой условной эффективности каждого претендента. Кроме того, для каждого претендента оценивается вероятность успешного выполнения данной конкретной работы. Следовательно, стратегия отбора основана на выборе претендентов, способных с наибольшей эффективностью выполнить требуемую работу. Наиболее перспективной моделью теории принятия решений является модель, основанная на использовании денежного эквивалента для оценки вклада сотрудника в успех компании, например з виде отношения ожидаемого его вклада к доходу компании.

        Существуют два базовых показателя, характеризующие вклад каждого сотрудника в успех работы компании, — это «ожидаемая» условная полезность и «ожидаемая» реализуемая полезность. Первая из них представляет собой потенциальную оценку вклада (дохода), который может внести в успех компании каждый сотрудник при условии, что он остается сотрудником данной компании в течение определенного срока. Ожидаемая реализуемая полезность — это вклад, который фактически может внести сотрудник в успех компании с учетом вероятности его ухода из компании.

        В настоящее время многие руководители, ответственные за набор сотрудников, как правило, при принятии решений по отбору будущих сотрудников из множества претендентов используют в качестве критерия ожидаемую условную, а не ожидаемую реализуемую полезность, т.е. они отбирают людей, которые, как им кажется, обеспечивают максимум условной полезности для компании. Такой подход целесообразен в тех случаях, когда у претендента почти нет возможности получить другую работу.

        Если же такая возможность существует и для ухода сотрудника изданной компании отсутствуют серьезные препятствия юридического, морального и прочего характера, то вероятность того, что он будет пытаться реализовать такую возможность, достаточно велика. Поэтому эту вероятность следует включать в оценку ожидаемого вклада сотрудника в успех работы компании, и, следовательно, в данном случае более подходящей оценкой вклада является ожидаемая реализуемая полезность.

        Рассмотрим случай, когда руководителю ООО «Орион» необходимо сделать выбор из двух кандидатов на данную должность. Кандидат А имеет ожидаемую условную полезность в 50000, а кандидат В — 40000 долл. Используя в качестве критерия максимум ожидаемой условной полезности, лицу, принимающему решение, разумно было бы выбрать кандидата А. Однако если предположить, что вероятности ухода из организации кандидатов А и В соответственно равны 0,3 и 0,05, то лицо, принимающее решение, должно выбрать кандидата В, поскольку значения ожидаемой реализуемой полезности для кандидатов А и В соответственно равны 35000 и 38000 долл. Следует иметь в виду, что подобный случай является слишком упрощенным, и в реальных ситуациях вероятность ухода кандидата из компании должна оцениваться на каждой стадии его деятельности. Использование ожидаемой реализуемой полезности обеспечивает более точное моделирование реального процесса, чем просто учет такого показателя, как текучесть кадров. Тем не менее приведенный пример демонстрирует потенциальную чувствительность решений относительно отбора сотрудников из множества претендентов к оценкам вероятности ухода сотрудников из компании.

2.4 Взаимодействие организации «Орион» с рекрутинговым агентством на рынке труда

      Агентство "Метрополис" оказывает услуги по подбору персонала и на региональном рынке труда. Агентство "Метрополис" является головной компанией кадрового объединения "Метрополис", успешно работающего на региональных рынках с 1996 года. На сегодняшний день объединение включает в себя около 70 агентств по подбору персонала в 54 регионах России, а также на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Узбекистане. Эта сеть постоянно развивается, совершенствуется⁶.

      Непосредственно рекрутингом управленческого персонала  для компаний Москвы в агентстве  «Метрополис» занимаются два отделения— «Метрополис-Инвест» и «Метрополис-Академия».

      Работа  по подбору персонала для компаний строится по аналогии с методикой  рекрутинга, описанной в первой главе, но в то же время технология рекрутинга с данным агентством имеет свою специфику (табл. 3).

      Таблица 3

      Технология  работы кадрового агентства «Метрополис»

     Руководствуясь выводами предыдущей главы, мы предложим рекомендации по совершенствованию системы взаимодействия компании-заказчика ООО «Орион» с рекрутинговым агентством «Метрополис». Также мы просчитаем и обоснуем экономический эффект от предлагаемых введений. Для наглядности представим схему проделанной нами работы, выявленные проблемы и предлагаемые изменения (рис.8.)

     Основной  целью проекта изменения системы  взаимодействия рекрутингового агентства  и компании – заказчика является улучшение качества предоставляемых  услуг. В этом случае потребности и ожидания Компаний и Кандидатов будут удовлетворены. Для рекрутингового Агентства это будет означать минимизацию замен подобранных специалистов, и как следствие повышение прибыли и имиджа организации среди аналогичных поставщиков рекрутинговых услуг, повышение содержания труда, развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников.

     Для того, чтобы улучшить качество работы рекрутингового агентства во взаимодействии с заказчиком, нужно провести следующие  мероприятия, которые включает в  себя наш проект:

     1. Комплекс мероприятий, минимизирующий  риски замен подобранных специалистов  по вине рекрутингового агентства

     2. Комплекс мероприятий, минимизирующий  риски замен подобранных специалистов  по вине компаний-заказчиков

     Проект  будет реализован в 2012 году. Команда, участвующая в реализации проекта: Директор агентства «Метрополис», коммерческий директор, начальник отдела рекрутинга, главный бухгалтер

     Представим  сводную Таблицу 4, в которой покажем причины замен, результаты анализа причин замен подобранных специалистов и предложим рекомендации по минимизации рисков непрохождения испытательного срока Кандидатами. 

     Рис.8 Причины замен, результаты анализа причин замен подобранных специалистов 

     Таблица 4

     Минимизации рисков непрохождения Кандидатом испытательного срока