Анализ положения компании

• Различия в  ценах на сырьевые материалы, комплектующие изделия, энергию  и другие материалы и услуги, приобретаемые у поставщиков.
• Различия в основных технологиях и сроках службы предприятий и оборудования.
• Различия во внутренних эксплуатационных затратах в результате воздействия эффекта масштаба из-за разных размеров производств, эффектов кривой освоения, из-за различий ставок заработной платы, уровней производительности, методов работы, организационных структур и уровней квалификации персонала, налоговых ставок и т.д.
• Различия во влиянии на конкурентов темпов инфляции и изменений курсов иностранных валют
• Различия в маркетинговых затратах
• Различия в затратах на доставку сырьевых материалов и поставку готовой продукции.
• Различия в затратах на каналы распределения

Стратегический  анализ затрат и цепи издержек 

• Стратегический  анализ затрат включает сравнение  положения компании, с точки зрения  затрат, с аналогичными положениями  ее ближайших конкурентов, осуществляемое  последовательно (позиция за позицией), начиная с закупки сырьевых  материалов и кончая ценой, заплаченной  конечным потребителем.

Концепция  цепи издержек 

Цепь издержек  компании демонстрирует  последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее.

• каковы главные элементы затрат.

Цепи  издержек, определяют  работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изготовлении, маркетинге, поставке и поддержке продукции или услуг.

Факторы влияющие  на затраты  

• структурные 
• эффекты масштаба и кривой освоения,
• технологические требования,
• капиталоемкость и сложность ассортимента продукции
• управленческих
• стимулирование работников к постоянному совершенствованию труда,
• создание организационных возможностей и такого отношения работников, которые способствовали бы высокому качеству и самой работы, и продукции,
• сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке,
• максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и рациональному применению внутренних технологических процессов,
• эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности.

Цепь издержек  обычной компании

Выводы  

• Конкурентоспособность  компании с точки зрения затрат  зависит не только от издержек, связанных с работой самой  компании (ее собственной цепи  издержек), но и от последовательностей  затрат поставщиков и каналов  распределения.

Пример 

• Например, при  определении конкурентоспособности  компании Michelin в сравнении с компаниями Goodyear и Bridgestone при предложении шин владельцам автомобилей необходимо выяснить, выше или ниже производственные затраты Michelin на изготовление шин, чем производственные затраты Goodyear и Bridgestone. Если покупатель должен платить 400 долл. за комплект шин Michelin и только 350 долл. за аналогичный комплект шин компании Goodyear или Bridgestone, то проигрыш в 50 долл. компании Michelin на рынке шин может быть следствием не только более высоких производственных затрат (возможно, отражающих  стратегические усилия компании Michelin, направленные на создание более качественных шин с более высокими эксплуатационными характеристиками), но также и результатом: 1) разной оплаты поставщикам за сырье и комплектующие изделия; 2) разницы в эффективности работы, затратах и наценках оптовой и розничной систем распределения продукции компании Michelin и компаний Goodyear и Bridgestone.

Система цепей  издержек

!!! 

• Каналы распределения  необходимо рассматривать, потому  что: 1) затраты и прибыли расположенных  впереди компаний являются частью  цены, которую должен заплатить  конечный потребитель; 2) работа каналов  распределения также оказывает  влияние на удовлетворение потребителя.
• цепи издержек изменяются от отрасли к отрасли и зависят от положения компании в системе цепей издержек.

Примеры цепи  издержек 

• Целлюлозно-бумажная  промышленность (выращивание леса, лесозаготовка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать и  издание)
• Промышленность выпускающий бытовые электроприборы (изготовление деталей и комплектующих изделий, сборка, оптовое распространение, розничная продажа)
• производство безалкогольных напитков (обработка основных ингредиентов, приготовление сиропа, розлив по бутылкам и банкам, оптовое распространение, розничная продажа)
• Промышленность выпускающий программное обеспечение для компьютеров (программирование, запись на диски, маркетинг, распространение).

Примеры цепи  издержек 

• Для оптового  продавца самые важные работы  и самые большие расходы связаны  с закупкой, получением, хранением  и отправкой товара.
• В гостиничном хозяйстве самые важные работы и самые большие расходы связаны с приемом и отправкой посетителей, обслуживанием здания, питанием и предоставлением услуг посетителям, проведением конгрессов и конференций, а также с бухгалтерским учетом.
• В аудиторской фирме самые важные работы и самые большие расходы связаны с обслуживанием клиентов и кадровыми вопросами (комплектованием и подготовкой высококвалифицированного штата).
• Сбыт и маркетинг — важнейшие сферы деятельности компании Coca-Cola — занимают очень мало места в деятельности компаний электро и газоснабжения.

Подготовка  данных для стратегического  анализа затрат 

• Анализ цепи  издержек может потребовать огромного  объема данных.
• При выполнении этой работы аналитик должен разделить данные учета затрат компании на издержки по каждому  конкретному виду деятельности
• Определение затрат на основе видов деятельности требует начисления издержек, связанных с этими широкими категориями, на конкретные задачи и выполненные работы
• Для выяснения положения компании по отношению к ее конкурентам должны быть оценены затраты конкурентов на те же виды деятельности

Различия  между традиционным  бухгалтерским учетом  и учетом по  видам деятельности

Сравнение  затрат по основным видам деятельности 

• При сравнении  упор делается на то, насколько  хорошо выполняются основные  функции и реализуются основные  процессы:
• как закупаются сырьевые материалы,
• как оплачиваются поставщики,
• как управляются запасы,
• как готовится рабочая сила,
• насколько быстро компания может вывести новуюпродукцию на рынок,
• как работает система управления качеством,
• как принимаются и выполняются заказы потребителей и
• как осуществляется техническое обслуживание

Примеры  

• В 1979 г. компания  Xerox впервые использовала сравнение затрат по видам деятельности в ситуации, когда японские производители начали продавать в США копировальные аппараты среднего размера по цене 9600 долл., которая была ниже, чем производственные затраты компании Xerox. Поскольку руководство компании Xerox подозревало своих японских конкурентов в демпинге, оно направило в Японию команду руководителей во главе с начальником производства для изучения производственных процессов конкурентов и их затрат. К счастью, японская фирма Fuji-Xerox, партнер компании Xerox, была хорошо знакома с конкурентом. Команда установила, что излишние затраты компании Xerox связаны с неэффективностью используемых технологических процессов и деловой практики. Результаты этих исследований стали основой последующих усилий компании Xerox, направленных на достижение конкурентоспособности в издержках.

Оценка  компанией Ford Motors 
деятельности подразделения по материально-техническому снабжению

Стратегические  возможности 
достижения конкурентоспособности в издержках 

• три основных  области в цепи издержек компании, в которых могут возникать  важные различия в затратах:
• поставщики,
• собственная деятельность компании
• расположенные впереди каналы доставки продукции конечному потребителю.

Какие стратегические  действия могут предприняты при  проблеме с затратами на закупки  у поставщиков? 

• Провести переговоры  с поставщиками об установлении  более низких цен.
• Оказать помощь поставщикам в достижении более низких затрат.
• Интегрироваться назад для получения контроля над затратами при изготовлении приобретаемой продукции.
• Постараться найти более дешевый заменитель.
• Улучшить взаимосвязь цепей издержек компании и ее поставщиков, (например, ввести тесную координацию работ компании и ее поставщиков для своевременной доставки продукции)
• Постараться компенсировать проигрыш в этом звене цепи издержек за счет сокращения затрат в другом.

Какие стратегические  действия могут предприняты при  проблеме с затратами на сбыт?  

• Проведение  переговоров, направленных на снижение  дистрибьюторами и другими расположенными  впереди звеньями своих торговых  надбавок.
• Тщательное исследование каналов распределения и потребителей с целью выявления взаимовыгодных возможностей снижения затрат. (Например, производитель шоколада установил, что поставка шоколада на кондитерскую фабрику в жидком виде в цистернах вместо поставки отлитых брикетов весом по 10 фунтов экономит фабрике, изготавливающей шоколадные конфеты, затраты на распаковку и расплавление, а также экономит его собственные затраты на отливку брикетов и их упаковку.
• Реализация более экономной стратегии распределения продукции, включая и возможность интеграции вперед.
• Компенсация проигрыша в этом звене цепи издержек сокращением затрат на более ранней стадии.

Что делать  если источником невыгодного  положения компании, с точки зрения  затрат является ее собственная  внутренняя деятельность?

Анализ цепи  издержек, 
компетентность и конкурентоспособность 

• для обладающего  ресурсами конкурента не составляет  большого труда скопировать продукцию, усовершенствовать ее или найти  эффективный заменитель.
• Поэтому - компетентность определяется опытом компании, ее знаниями и концентрированными усилиями по выполнению работ, относящихся к одному или нескольким связанным звеньям цепи издержек

Выводы 

• Для постановки  правильного диагноза истинным  конкурентным возможностям компании  руководители должны выполнить  четыре условия:
• Построить цепь издержек компании.
• Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепями издержек поставщиков и потребителей.
• Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовлетворение потребителей и достижение рыночного успеха.
• Провести необходимые внутренние и внешние сравнения затрат, чтобы определить, насколько хорошо работает компания (какие виды деятельности обладают компетентностью, какие из них выполняются лучше, чем у других производителей) и как выглядит ее структура затрат по сравнению с конкурентами.

Вопрос 4: Насколько  сильна 
конкурентная позиция компании? 
 

• Насколько уверенно  компания удерживает свою нынешнюю  конкурентную позицию;
• Укрепления или ослабления конкурентной позиции компании следует ожидать, если продолжать использование текущей стратегии (с незначительной тонкой подстройкой);
• Как выглядит компания в сравнении со своими основными конкурентами поважнейшим параметрам конкурентной силы и основным факторам успеха в отрасли;
• Обладает ли компания конкурентным преимуществом или ее текущее положение конкурентно невыгодно;
• Какова способность компании к защите своей позиции, исходя из действующих в отрасли движущих сил, конкурентных давлений и ожидаемых действий конкурентов.

Признаки  прочной и слабой  конкурентной позиции  компании