Совершенствование структуры управления на предприятии

     Особенностью  современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального  ведения хозяйства на уровне фирмы  в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких  конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Предприятие в современных условиях поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны, несовершенство законодательства, высокие налоги, разрыв производственных связей как с поставщиками, так и с покупателями дестабилизировали положение на рынке. С другой – устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт , замену и модернизацию.

     Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются  не только на совершенствовании его  организации, но и на перераспределении  функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия.

     Речь  идет прежде всего о такой системе  управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая  порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы  хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием достижений научно-технической революции. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом прогресса.

     В этих условиях становятся актуальными  вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Не секрет, что каждая организация возникает и живет по разному, по разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.

     Вырезано.

     Для приобретения полной версии работы перейдите  по ссылке.

     Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником может быть и изменение самих целей или нормативов.

     Описание  проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой  проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации). [27, с. 127]

     К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия, относят цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру  производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР и т.д.

     Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов  которой обеспечивает достижение стоящих  перед ней целей. Поэтому изменение  одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таким подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целен новой стратегии развития.

     Внешние факторы в меньшей мере поддаются  воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение.

     Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем  в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. [20, с. 18]

     Вторая  группа внешних факторов практически  неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), уровень научно-технического и социального развития, социокультурную и политическую обстановку, существенные для данной организации события в других странах и т.п. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышений уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно – на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии – сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

     Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. [4, с. 58]

     Вырезано.

     Для приобретения полной версии работы перейдите  по ссылке.

     Организация – это процесс создания структуры  предприятия, которая дает возможность  людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство  устанавливает отношения между  уровнями полномочий, является делегирование.

     Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий  лицу, которое принимает на себя  ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не  делегирована  другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих  случаях просто  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.  Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому  в подлинном  смысле  слова, делегирование представляет собой  акт,  который превращает  человека в руководителя.

     Делегирование, несмотря  на свое  фундаментальное  значение, является  одной из наиболее непонятных  и неправильно  применяемых  концепций управления. Чтобы приблизится  к пониманию того, как эффективно  осуществлять делегирование  необходимо понять  связанные с этим концепции ответственности и организационных  полномочий [12, с. 47].

     Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и   отвечать за их  удовлетворительное разрешение.  Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.  Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной  должности в обмен на  получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что  работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

1.3. Принципы проектирования  структур управления

     Важно осознать, что  делегирование  реализуется  только в случае принятия  полномочий,  и собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять   ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий  на год  и в результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель  отдела  сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

     В крупных организациях руководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на  низших уровнях,  которые фактически  выполняют  большинство  конкретных задач. Тем  не менее . они несут ответственность за дела фирмы   и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то  именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские  работы, должен  объяснять   президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов.  Даже если президент  и этот малоизвестный инженер никогда не  встречались. Акционеры справедливо  считают  президента  ответственным за все.

     Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация  должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     Вырезано.

     Для приобретения полной версии работы перейдите  по ссылке.

     Рядовое звено информационного канала – структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути. Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей, существующих между различными структурными единицами.

     Прямая  линейная связь – это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т.е. наличием в ней передачи административной информации.

     Прямая  функциональная связь – это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы [14, с. 26].

     Обратная  функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

     Неформальная  связь на уровне структурного блока – это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями «людей из одного круга».

     Понятие «люди из одного круга» можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

     Далее рассмотрим метод  внедрения нового структурного подразделения  в организационную структуру  управления предприятием.

     Механизм  развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов:

1. Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
2. Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления предприятием [1, с. 36].

     Технологически  первый и второй процессы схожи между  собой, но лишь в той части, что  второй никогда не обходится без  первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

     Прежде, чем начать процесс внедрения  нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:

1. Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);
2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;
3. Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив;
4. Наличие необходимых кадров: