Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

    Итак, подведем итог: 

    Финансовый  учет

     
Цели: Финансовые отчеты общего назначения. 
Пользователи: Внешние структуры. 
Ориентация во времени: В основном прошлое. 
Форма отчетов: Требуемая согласно GAAP. 
Ограничения в представлении информации: Должны быть согласующимися, сдержанными, объективными и исторически соответствовать GAAP. 
Гибкость отчетов: Негибкие. 
Перспектива организации: Агрегированные. 
Своевременность отчетов: Годовые и, возможно, квартальные.

    Управленческий  учет

     
Цели: Информация для планирования и контроля 
Пользователи: Внутренние пользователи из числа руководства. 
Ориентация во времени: В основном будущее. 
Стандартизованность формы отчетов: Не требуется соответствие GAAP, определяется исключительно здравым смыслом. 
Ограничения в представлении информации: Нет ограничений, информация представляется любым способом, удобным руководителю. 
Гибкость отчетов: Гибкие. 
Перспектива организации: Детализированные.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Организация  учета затрат по  центрам отвественности. 

Введение

    Руководителям организаций для выработки и  принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности – центрам ответственности.

      Центры ответственности целесообразно организовать применительно к действующей организационной структуре организации, а в процессе производства – применительно к организационно-производственной структуре. Основной производственной единицей является цех.

    Данное  утверждение обосновывается возможностью контролировать затраты такого центра. Следует иметь в виду, что в  таких условиях хозрасчетные центры могут иметь различную степень ответственности за затраты. Так, ответственность может быть частичной или полной.

    Основным  принципом хозрасчетных отношений  является возможность оценки деятельности хозрасчетных единиц. В данном случае необходима эффективная методика оценки деятельности таких структурных единиц. Для процедуры контроля необходимо усовершенствовать саму процедуру учета в следующих приоритетных направлениях:

    1) совершенствование первичного учета  затрат в центрах ответственности;

    2) совершенствование форм отчетности центров ответственности. 
 
 
 
 
 
 

Основная  часть

    При организации учета затрат на производство про дукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обра тить на центры ответственности — структурные подразде ления, возглавляемые руководителями, несущими ответ ственность за результаты их работы.

    Центр ответственности представляет собой  часть сис темы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабри каты, затраты труда и разных услуг.Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторо ну. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функциониро вания.

    Цель  учета по центрам ответственности состоит в обоб щении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникаю щие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об ис полнении бюджета (планов), где сравниваются фактичес кие и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

    С позиции управления деление организации  на центры ответственности должно определяться спецификой конк ретной ситуации и  отвечать следующим основным требова ниям:

    ♦     центры ответственности необходимо увязать с про изводственной и организационной структурой предприятия;

    ♦     во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

    ♦     в каждом центре ответственности должен быть по казатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

    ♦     необходимо четко определить сферу полномочий ^ ответственности менеджера каждого центра ответственно сти. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

    ♦     для каждого центра ответственности необходимо ус тановить формы внутренней отчетности;

    ♦     менеджеры центра ответственности должны прини мать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на пред стоящий период.

    Кроме того, при делении организации  на центры от* ветственности необходимо учитывать социально-психоло гические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих  центров.

    Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, тех нологии и организации производственного процесса, мето дов переработки исходных материалов, состава выпускаем мой продукции, уровня технической оснащенности и дру гих факторов.

    Решающее  влияние на создание центров ответственно сти оказывают производственная и организационная струк туры предприятия.

    Производственная  структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру  цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уров не управления производством.

    Организационная структура предприятия официальна выражается в штатном расписании. Фактически она обес* печивает согласованность  отдельных видов деятельности предприятия  и усилий подразделений по выполнению ос новных задач и целей предприятия.

    В рамках организационной структуры  предприятия вы деляют следующие  формы организации управления: линей' ную, функциональную, линейно-функциональную, матричную

    Линейным называют управление "по вертикали", при котором нижестоящие звенья прямо подчинены вышестоя щим звеньям предприятия. Обычно линейная система при меняется для управления производственными цехами и уча стками предприятия.

    Функциональное  управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономичес кими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одно го лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

    Наибольшее  распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. При такой структуре линейные подразделения занимаются основ ной деятельностью по выпуску продукции, а специализи рованные функциональные подразделения (отдел маркетин га, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управ ления и единоначалия, обеспечивается высокий уровень управленческих решений и комплексное руководство каж дым производственным звеном.

    При матричной структуре управления важное значе ние приобретает интеграция комплекса работ, направлен ных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия от дельных подразделений предприятия, обеспечивающее эф фективное решение той или иной проблемы. При матрич ной структуре, параллельно с функциональными подразделениями, создаются специальные органы (проектные груп пы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функци-

    ональных  подразделений, находящихся на разных уровня^ управленческой иерархии.

    Главным принципом организации матричной  структуры управления является широкая  сеть горизонтальных свя* зей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделе ний. Преимущество этой формы управления в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не, мешая при этом развитию функциональной специализации, Примером может быть создание группы функционально-сто-имостного анализа (ФСА), целью которой является разра-ботка и внедрение в производство нового изделия с луч шими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.

    Матричная форма организации управления в  наиболь-^ шей степени обеспечивает условия для согласованной дея  тельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом прин цип централизованного руководства. Построение центров ответственности в соответствии с организационной струк турой позволяет связать деятельность каждого подразде* ления с ответственностью конкретных лиц, оценить резуль* таты каждого подразделения и определить их вклад в об* щие результаты деятельности предприятия.

    На  производственных предприятиях для  успешног-применения управленческого  учета центры ответственнос ти необходимо классифицировать, исходя из следующих признаков:

    1)  объема полномочий и ответственности;

    2)  функций, выполняемых центром ответственности.

    Центры  ответственности, исходя из объема полномо чий и ответственности, подразделяются на центры зат рат, продаж, прибыли и инвестиций.

    Центр затрат — это структурное подразделение пред приятия (например, производственный участок, производ

    ственный  цех, конструкторское бюро и др.), руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого цен тра организуется планирование, нормирование и учет зат рат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

    Центры  затрат, в свою очередь, подразделяются на цен тры регулируемых и произвольных затрат.

    Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом вы пуска продукции. Например, у производственного цеха су ществуют нормы расхода материалов, нормативная трудо емкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умно жения нормативных затрат на единицу продукции и на зап ланированный объем выпуска. Управление затратами та ких центров осуществляется с помощью заранее состав ленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируе мых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается пу тем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

    Для центра произвольных затрат оптимального со отношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и при нимает ее как заданную величину. Примерами центров про извольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

    Центр продаж (дохода) — это подразделение (напри мер, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах. Взаимо связи между затратами на работу такого центра и выруч кой (доходом) практически нет; основным контролируемым Показателем здесь является выручка (доход), а также оп ределяющие ее показатели: объем сбыта, структура реа лизации и цена.

    Организация учета по центрам ответственности  пока^ зывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо опре*. делять величину прибыли, получаемую каждым конкрет* ным центром ответственности. В этих условиях особое зна чение приобретает создание в рамках центров ответствен ности центров прибыли.

    Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Ме неджер центра прибыли контролирует цены, объем произ-^ водства и реализации, а также затраты. Поэтому для тако го центра основным контролируемым показателем устанав ливается прибыль.