Сравнительная характеристика моделей корпоративного управления

     Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три аспекта:

     1)система главных банков;

     2)сетевая организация внешних взаимодействий компаний;

     3)система пожизненного найма персонала.

1) Система главных банков.

     Банки играют настолько важную роль в японском бизнесе, что каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним из них. Такой банк называется главным банком компании. Он выполняет самые разные функции. Прежде всего, это кредитор. Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях. Одновременно он является крупным акционером компании. Для 16% компаний главный банк - самый крупный акционер, в 22% случаев - второй по величине, в 15% случаев - третий.

     Одновременно  банк выполняет роль финансового  и инвестиционного аналитика, достаточно хорошо информирован о состоянии дел компании и играет роль финансового консультанта. Главный банк может предупредить компанию о надвигающихся финансово проблемах и разработать программу выхода из кризиса. В случае мелких предприятий главный банк иногда даже ведет их бухгалтерский учет. Он является венчурным капиталистом , финансируя высоко рискованные проекты компаний. В каждой  горизонтальной  компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

     -корпоративное управление в Японской модели. Совет директоров.

     Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальная же практика их деятельности существенно различна. Большую роль играют разные неформальные объединения – союзы, клубы, профессиональные ассоциации. 

     Для финансово-промышленным групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Обычно не существует какого-либо формального регламента его работы, декларируемая цель - это всего лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний Президентский совет собирается ежемесячно. В неформальной обстановке происходит обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы. Внешне это похоже на времяпрепровождение в очень привилегированном закрытом клубе. Тем не менее ключевые решения вырабатываются и согласовываются именно этим органом.

     В вертикальных группах Тойота и Ниссан по сути объединены поставщики комплектующих для головного сборочного завода. Формально предприятия, входящие в группу, независимы, тем не менее они не имеют права поставлять свою продукцию другим сборочным компаниям. Вертикальные группы также имеют аналог президентского совета. В группе Тойота, например, это Kyoho-kai, что примерно можно перевести как «клуб содействия процветанию Тойоты».

     Неформальные  органы в японской модели корпоративного управления играют важную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют глубокому обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих компаний.

     Японская  модель, сформировавшаяся под влиянием первых двух и учитывающая национальный колорит, предусматривает взаимное проникновение капитала и ориентацию компаний прежде всего на общие корпоративные и государственные интересы. При этом менеджеры компаний полностью их контролируют, являясь практически единственными участниками однопалатного совета директоров. Совет директоров японских корпораций практически полностью состоит из внутренних участников, т.е. исполнительных директоров, управляющих, руководителей крупных отделов корпорации, и Правления. Если объем прибыли корпорации уменьшается в течение продолжительного периода, основной банк и члены кэйрэцу могут снять директоров и назначить своих кандидатов. Другое, привычное для Японии явление – это назначение отставных чиновников разных министерств и ведомств в состав совета директоров корпорации. Например, Министерство финансов может назначить своего отставного чиновника с совет директоров банка. Средний японский совет состоит из 50 членов.

     -основные  участники японской  модели корпоративного  управления:

     Резюмировав выше сказанное можно сказать, что основными участниками японской модели являются банки, аффилированные корпоративные акционеры (члены кейрецу), правление и правительство.

     -Действия  корпораций, требующие  одобрения акционеров, в японской модели. В обычный круг вопросов, требующих одобрения акционеров, в японских корпорациях входят следующие: выплата дивидендов и распределение средств, выборы совета директоров и назначение аудиторов. Без согласия акционеров нельзя решать вопросы, касающиеся капитала корпорации; принимать поправки к Уставу (например, изменение численности и/или состава совета директоров или изменение утвержденного вида деятельности); выплачивать выходные пособия директорам и аудиторам; повышать верхний предел вознаграждения директорам и аудиторам.

      Действия, требующие обязательного одобрения акционеров – это слияния, поглощения и реорганизации.

     Акционер, владеющий,  по крайней  мере, 10% акций корпорации, может  выступать с предложениями на  ежегодном или внеочередном общем  собрании.

       - Взаимодействия между участниками в японской модели. Механизм взаимодействия между ключевыми участниками способствует укреплению взаимоотношений между ними. Это основная отличительная черта японской модели.

     Японские корпорации заинтересованы  в долгосрочных, предпочтительно аффилированных акционерах.  Годовые отчеты и материалы, связанные с проведением общего собрания акционеров, доступны всем акционерам. Акционеры могут присутствовать на собрании лично или голосовать по доверенности.

2) с сетевой организации внешних взаимодействий компаний относятся:

• наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов;
• практика внутригруппового передвижения менеджмента,
• избирательное вмешательство;
• внутригрупповая торговля. 

   Активные  процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также на уровне технических специалистов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента, когда менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний - поставщиков. Важнейший аспект такой практики – создание личных отношений в среде менеджмента, способствующих глубокому обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний. 

   Еще одним сетевым элементом является практика избирательного вмешательства в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Очень часто такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение.

     Практикуются совместные меры  нескольких компаний по выводуо из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство может осуществляться в целях решения технологических и операционных проблем.

   Внутригрупповая торговля важный элемент сетевого взаимодействия внутри группы. В горизонтальных финансово-промышленных группах имеется центральная торговая компания (The Sogo Shosna) и несколько торговых компаний второго плана. Основная роль торговых компаний — координация деятельности группы по всем аспектам торговли.

   Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы  и комплектующие покупаются и  продаются внутри группы. Уровень  внутригрупповой торговли в среднем в шести горизонтальных группах колеблется около 20%. Естественно, что внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через центральную торговую компанию. Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. Например, компания Си Ито имела в 1992 г. оборот 160 млрд долл. При этом чистая прибыль составила всего 80 млн. Это означает, что финальная маржа только от торговых операций очень низкая, в данном случае около 0,05%. При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая.

   Торговая компания — это не центр генерирования прибыли, а инфраструктурный элемент группы. Торговая компания играет и вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов и выполняя квазистрахование торговых операций.

3)система пожизненного найма

       Наконец третьим ключевым элементом  японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, что она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто действительно всю трудовую жизнь остается в одной компании примерно 50%. В аспекте корпоративного управления этот принцип нужно рассматривать значительно шире. Речь идет о деловой культуре, где чувство сопричастности, отношении к компании как к семье активно культивируется и играет очень важную роль для компаний. Единожды родившись в семье, навсегда остаешься ее членом. Так и здесь: единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаешься ее членом.

     Структура владения акциями в японской модели. В Японии рынки акций целиком находятся в руках финансовых организаций и корпораций. В Японской модели, как и в немецкой, банки являются ключевыми акционерами и развивают прочные связи с корпорациями в силу того, что они оказывают множество различных услуг и их интересы перекрещиваются с интересами корпорации. Акционеры скорее, соучастники бизнеса, такие же, как менеджеры и работники. Акционеры участвуют в бизнесе своими деньгами, а работники – своим трудом. В таких компаниях повышение прибыльности является одной из целей, наряду с увеличением рыночной доли, поддержанием уровня занятости и т.п.

    Законодательная база японской модели. Правительственные министерства традиционно имеют огромное влияние на промышленную политику Японии. Эти министерства осуществляют также контроль за деятельностью корпораций. Существует также (хотя и не столь эффективное) независимое регулирование японского рынка государственными агентствами.

     Главные регулирующие органы: Бюро  ценных бумаг Министерства финансов  и Комитет по надзору за  фондовыми биржами, учрежденный при Бюро в 1992г. Это Бюро ответственно за соблюдениями корпорациями существующего законодательства и расследование нарушений.

     Требования к раскрытию информации в японской модели. Требования к раскрытию информации в Японии достаточно строгие , но не такие как в США. Японские корпорации должны сообщать о себе достаточно много, а именно: финансовую информацию (каждое полугодие), данные о структуре капитала, данные о каждом кандидате в совет директоров (включая имена и фамилии, занимаемые должности, отношения с корпорацией, владение акциями корпорации), данные о вознаграждениях, в основном наибольшие суммы, выплачиваемые исполнительным работникам и членам совета директоров, сведения о предлагаемых слияниях и реорганизации, предлагаемые поправки к Уставу, имена лиц и/или названия корпораций, приглашаемых в качестве аудиторов.

1.3. Немецкая модель корпоративного управления.

    Немецкая  модель корпоративного управления значительно  отличается от англо-американской и  японской моделей, хотя и существуют некоторые сходные черты с японской моделью.

-структура  владения акциями:

     Акционерный капитал в странах, реализующих  германскую модель корпоративного управления, отличается значительной степенью концентрации. В крупных немецких компаниях  на долю 5 крупнейших акционеров приходится более 40% акций каждой из этих компаний. На долю индивидуальных инвесторов — физических лиц в Германии приходится 17% акций, тогда как корпоративные инвесторы контролируют 64% акций немецких компаний (22% — финансовые институты, включая банки, страховые компании, пенсионные фонды и прочее; 42% — нефинансовые корпорации). Кроме того, в структуре капитала корпораций в Германии велика доля иностранных инвесторов (14%) и государства (5%), что более чем вдвое превышает аналогичные показатели, например, Великобритании.

     Большая доля нефинансовых корпоративных инвесторов свидетельствует о распространенности в Германии перекрестного владения акциями, означающего, что немецкие компании во многих случаях являются акционерами друг друга. Это позволяет  компаниям тесно взаимодействовать между собой, образуя «неформальные» холдинги, которые в силу закрытости информации о составе акционеров не очень заметны для сторонних наблюдателей.