БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Предпринимательский тип  стратегического менеджмента характеризуется  дальнозоркостью руководителя, который  активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский  тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и  имеют сильных руководителей, или  которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти  с кризиса. В предпринимательском  типе менеджмента степень ведения  значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых  даёт возможность преодолевать трудности  и проводить изменения. Сильные  лидеры, которые идут в разрез с  инновационной политикой предприятия, должны увольняться.

 

Адаптационный тип стратегического  менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип  менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может  затруднять получения согласия на чётко  выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.

 

Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический  сравнительный анализ, разработку решений  и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к  разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента  планируемого типа является объективная  оценка внешней ситуации, чтобы иметь  возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен  большим предприятиям, которые имеют  достаточно ресурсов, чтобы совершать  детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует  достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность - формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

 

Тип стратегического менеджмента  влияет на уровень нововведений в  деятельности предприятий. В контексте  стратегического управления нововведения важны потому, что предприятие, которое  длительное время не использует новых  идей, отстаёт от конкурентов, особенно при нынешних условиях, которые быстро изменяются.

 

Стратегия антикризисного управления будет эффективной, если его тип  соответствует конкретной ситуации и наявности других условий.

 

Первая из них - умение смоделировать  ситуацию. Речь идёт об умении понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью  конкурентов и качеством их продукции  и потребностями своей собственной  компании и её способностью удовлетворять потребности клиентов. То есть частью стратегического мышления является анализ. Способность двигаться от конкурентного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетенции и в вопросе стратегического менеджмента.

 

 

Второе условие - способность  определить необходимость изменений. Тут необходимы способности:

 

· готовность реагировать  на тенденции, которые возникают  в результате действия известных  факторов в данной отрасли;

 

· интеллект и творческая жилка, которые дают возможность  на основе учёта комбинаций известных  и неизвестных величин приводить  предприятие в готовность к действиях в непредсказуемых ситуациях, находить возможности для повышения его конкурентоспособности.

 

Третье условие - умение разрабатывать  стратегию изменений. Определение  и формирование стратегии является интеллектуальным процессом, процессом  поиска принятого варианта и творческим процессом.

 

Четвёртое условие - умение стратегического  управления является способность использовать в процессе изменений надёжные методы. Много стратегических моделей базируются на методе исследования операций и других экономико-математических методов.

 

Пятое условие - это способность  воплощать стратегию в жизнь, иначе умственные и творческие усилия могут быть лишними. Правильна структура  и динамизм - две дополняющие одна другую условия, которые обеспечивают спех.

 

Для реализации стратегий  зависимо от конкретных условий используются такие модели: внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; управление в условиях динамического рынка, превращение научно-технического прогресса  на постоянный действующий фактор развития; модель, которая приспособлена к  спонтанным угрозам и возможностям во внешнем окружении.

 

Сегодня всё большего значения имеет выбор модели стратегии  предприятия в условиях растущей конкуренции. Разработке эффективной  стратегии преимуществ на рынке  должны передумать тщательный анализ конкурентоспособности предприятия, оценивания внешних и внутренних факторов. Такая оценка может быть совершенна с помощью анализа  сильных и слабых сторон, а также  с помощью определения рыночных возможностей и угроз. При этом возможность  рассматривается как внешнее  условие. Которое представляет из себя значительную перспективу к улучшению позиции предприятия относительно конкурентов.

 

Маркетинговая стратегия  предприятия в период совершения процедуры финансового оздоровления направлена на максимальную адаптацию  произвоприятие чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать.

 

 

Главная особенность антикризисной  стратегии как и антикризисного управления в целом - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктуризация задолженности сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия способная функционировать и приносить прибыль остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации проводится продажа активов.

 

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определяется эффективность антикризисного управления. Успешное антикризисное управление - это прежде всего грамотное управление основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То с чем можно было бы мириться в период относительного благополучия становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах.

 

Выбор между ликвидацией  и оздоровлением предприятия  является сложной задачей которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия местными региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы то недостаток средств предприятия и возможности его компенсирования и восполнения с одной стороны затраты на ликвидацию - с другой являются критериями по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия.

 

Затем должны определяться предприятия  которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например фактически несостоятельные экологически вредные подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам) и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков трудоустройство высвобождающегося персонала развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее).

 

Речь идет в первую очередь  о методах выхода предприятия  из кризиса.

 

В случае если неплатежеспособность предприятия является временной  и в течение короткого периода  времени с возобновлением денежных поступлений может быть преодолена кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств.

 

Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в  силу своей особой значимости для  экономики страны для того чтобы  оно продолжало функционировать  или его необходимо ликвидировать  а имущество выставить на аукцион  для продажи?

 

В процессе оздоровления фирмы  или ее ликвидации должно ли оставаться на своем месте и выполнять  все функции управления прежнее  руководство или должен назначаться  внешний управляющий?

 

Собственники предприятий  совместно с кредиторами могут  принять меры по досудебной санации  предприятия в частности оказать  финансовую помощь предприятию-должнику для восстановления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи каким  образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все  эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам так и аналитическими службами кредиторов органов власти других организаций.

 

Таким образом принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками.

 

Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках  надвигающегося кризиса (т.е. на первой самое позднее - второй фазах) тогда  как в зоне «ближнего» банкротства  ни времени ни средств уже нет.

 

В случае сохранения предприятия  его менеджменту предстоит решать как минимум две основные задачи:

 

· восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение  предприятия;

 

· разработать стратегию  развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

 

Алгоритм выбора методов  финансового оздоровления включает следующие этапы:

 

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную другие меры.

 

Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению  финансового состояния.

 

Цель применения данных методов  финансового оздоровления заключается  в обеспечении устойчивого финансового  положения предприятия в среднесрочной  перспективе которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации достаточном уровне ликвидности активов повышении рентабельности до 0-0%.

 

На втором этапе применяются  следующие методы:

 

- установление путей восстановления  штрафных санкций за просроченную  краткосрочную задолженность;

 

- обеспечение достаточности  финансовых ресурсов для покрытия  вновь возникающих текущих обязательств;

 

- постепенное погашение  старых долгов.

 

При этом оценивается возможность  привлечения дополнительных внутренних источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных  активов сокращение затрат до минимально допустимого уровня проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

 

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

 

Целью долгосрочных методов  финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового  положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной  структуры баланса и финансовых результатов устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным  внешним воздействиям.

 

Долгосрочными методами финансового  оздоровления являются:

 

- активный маркетинг с  целью поиска перспективной рыночной  ниши;

 

- поиск стратегических инвестиций;

 

- смена активов под  новую продукцию.

 

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре  денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами так и теми что могут быть получены если предприятие переживет кризис.

 

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением  поступления денежных средств (максимизацией) и уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы обеспечивающие решения этой задачи.

 

Увеличение денежных средств  основано на переводе активов предприятия  в денежную форму. Это требует  решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия  шагов так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны.

 

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам  собой напрашивающийся шаг для  мобилизации денежных средств. Как  правило на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене по которой их готовы купить.