БАНКРОТСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Продажа дебиторской задолженности  также очевидна и предпринимается  в настоящее время многими  предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы  заключается в том что дисконты здесь могут быть гораздо больше чем представляется руководству кризисного предприятия.

 

Продажа запасов готовой  продукции сложнее так как во-первых предполагает продажу с убытками а во-вторых ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако как уже отмечалось суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

 

Продажа инвестиций (реинвестирование) может выступать как остановка  ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа  долей). Решение о реинвестировании принимается на основании анализа  сроков и объемов возврата средств  на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами  горизонта антикризисного управления он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к  банкротству.

 

Продажа нерентабельных производств  и объектов непроизводственной сферы  наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить какие из них имеет смысл сохранить а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа осуществимого только в рамках реструктуризации.

 

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага необходимо ранжировать производства по степени  зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду  сжатых сроков осуществляется преимущественно  экспертным методом с учетом последующих  правил.

 

В первую очередь продаже  подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства использующие универсальное технологическое  оборудование (например ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

 

Во вторую очередь ликвидируются  вспомогательные производства отдельные  ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости.

 

В третью очередь избавляются  от нерентабельных объектов основного  производства находящихся в самом  начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

 

В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств находящихся  на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема  для предприятий обладающих не одной  а несколькими технологическими цепочками а также для предприятий  полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны чем конечный продукт что нередко встречается на химических заводах.

 

Ликвидация объектов основного  производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной программы. Продажу  основных фондов,скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

 

Основное отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкротства заключается в том что их применение не влечет за собой прекращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

 

5. Подбор стратегии предотвращения  банкротства

 

 

Оздоровление финансового  положения предприятия как составная  часть управления кризисными состояниями  и банкротством предполагает целевой  выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить 2 наиболее распространенных вида тактики.

 

Защитная тактика (рис. 1) основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством  и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что приводит к сокращению производства в целом. Такая тактика  применяется, как правило, при очень  неблагоприятном стечении внешних  обстоятельств. Однако подобная тактика, которая может оказаться эффективной  для отдельных предприятий, ожидающих  оживления деловой активности и  благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для основной части  предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий вызывает еще более  глубокий кризис национальной экономики  и поэтому не приводит к финансовому  благополучию применяющих ее предприятий, что вполне объяснимо -- ведь главные причины кризисной ситуации находятся вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и др.

 

Более эффективна наступательная тактика, т. е. проведение не столь-кооперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, установление более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

 

В то же время происходит смена или укрепление руководства  предприятия, осуществляются комплексный  анализ и оценка ситуации, при необходимости  корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия, в соответствии с чем пересматриваются производственные программы, происходят укрепление позиций предприятия на рынке и завоевание новых сегментов рынка, обновление номенклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют повысить финансовое благополучие предприятия.

 

В систему банкротства  цивилизованного типа входят не только предприятия и связанные с  ними всевозможными обязательствами  партнеры (кредиторы, поставщики и др.), но и органы государственной власти (рис. 2). Разумеется, роль последних (если они не являются собственниками предприятий) отличается от роли других участников системы банкротства. Органы государственной  власти должны обеспечить функционирование организационного, судебного (правового) и социального обеспечения системы  банкротства.

 

Эффективная реализация целей  и задач, стоящих перед системой банкротства, предполагает разработку целого ряда методик и методических разработок, стандартизирующих основные процессы.

 

Применение аналитических  методик (по составлению программ финансового, производственно-технического оздоровления, управления, составлению планов инвестиций, внешнего управления, конкурсного производства, санации и т. д.) позволит провести тщательный анализ финансового состояния, системы управления предприятием, его  производственной и маркетинговой  деятельности.

 

Рис. 1. Управление кризисными ситуациями предприятия

 

Рис. 2. Участники системы  банкротства

 

Термин «стратегия» употребляется  в разных значениях: как искусство  руководителя общественной и политической борьбы, как детальный план ведения  этой борьбы. Стратегия определяет правила долгосрочного распределения  ресурсов.

 

Суть стратегии антикризисного управления заключается в использовании  концепции «от будущего к современному, а не от прошлого к будущему». Последовательность антикризисной стратегии может быть такой:

 

· формирование миссии компании;

 

· развитие направления деятельности фирмы, которое отображает её внутренние условия и возможности;

 

· оценивание факторов конкуренции;

 

· анализ деятельности фирмы, согласование её ресурсов с внешней  средой;

 

· выбор определённых долгосрочных заданий и гранд-стратегий, которые обеспечат достижение желанных целей;

 

· применение стратегических мер для открытия резервов;

 

· оценивание стратегических процессов с целью использования  приобретённого опыта при принятии последующих решений.

 

Значение антикризисной  стратегии для каждого предприятия  обуславливается многими факторами. Стратегическое управление раскрывает содержание перспективных направлений  деятельности, благодаря чему члены  организации знают, как и куда следует направлять свои усилия. Без  стратегического плана управление организаций буде направлено на ежедневную деятельность, в то время как конкурент, маневрируя ресурсами, обеспечит своё превосходство на длительный период в стратегическом направлении.

 

Составляющими процесса антикризисной  стратегии являются понятия «профиль компании», «портфель», «внешняя среда», «цель», «стратегия», «тип стратегического  менеджмента» и др.

 

Стратегии можно классифицировать по различным признакам. Так, если предприятие  не довольно размером контролируемого  рынка и размером получаемой прибыли, то будет уместна стратегия «создания». Суть её заключается в использовании  всего арсенала маркетинга для расширения рынка и завоевание новых рыночных сегментов.

 

Достаточно распространенной стратегией является «снятие сливок», направленная на резкое увеличение прибыли через сокращение рыночной части. Соответственно этой стратегии часть рынка отдаётся конкурента, а деньги, полученные от продажи торгово-сбытовых предприятий, поступают в кассу предприятия как его прямой выигрыш.

 

Отдельные предприятии применяют  «холдинг-стратегию» в том случае, когда их устраивает размер рыночной части и они не желают или не могут её увеличить через ограниченность ресурсов или по другим причинам.

 

Зависимо от намеченного  уровня затрат на стимулирование сбыта  и политики цен предприятия могут  применять стратегию интенсивного или пассивного маркетинга, отборочного  или широкого проникновения. Подход предприятия к подбору стратегии  определяется фазой жизненного цикла  продукта и другими факторами.

 

В зарубежной практике перевешивают три подхода стратегического  менеджмента: предпринимательский, адаптационный  и планирующий.

 

Предпринимательский тип  стратегического менеджмента характеризуется  дальнозоркостью руководителя, который  активно ищет новые возможности, идёт на резкие изменения и принятие ответственных решений. Предпринимательский  тип самый распространённый на предприятиях, которые созданы недавно и  имеют сильных руководителей, или  которые в тяжёлом финансовом положении делают попытки выйти  с кризиса. В предпринимательском  типе менеджмента степень ведения  значительной мерой зависит от ориентации высшего руководства, личные качества, власть и информированность которых  даёт возможность преодолевать трудности  и проводить изменения. Сильные  лидеры, которые идут в разрез с  инновационной политикой предприятия, должны увольняться.

 

Адаптационный тип стратегического  менеджмента базируется на совершении осторожных методов реагирования на проблемы и поиска возможностей их последовательного решения. Этот тип  менеджмента используют в основном руководителя предприятий с установившейся экономикой, которые являются одновременно ещё и членами коалиций, блоков. В определённой мере это может  затруднять получения согласия на чётко  выраженные стратегические цели и планы, рассчитанные на длительный период. Франчайзеры нередко диктуют материнским предприятиям свою политику и планы. Адаптационный тип эффективен при условии стабильных внешних условий или возможности лёгкого достижения согласия между членами коалиции. При адаптационном подходе степень применения нововведений зависит от возможности менеджеров согласовывать некоторые главные цели с базовыми стратегическими, которые были определены раньше. Руководители уровня ниже должны иметь определённую свободу в совершении безопасной стратегии, слишком детализированный план мешает делу.

 

Формирование планирующего типа стратегического антикризисного управления предусматривает систематический  сравнительный анализ, разработку решений  и стратегий. При этом исполнительные работники часто привлекают к  разработке стратегий специалистов по планированию. Заданием менеджмента  планируемого типа является объективная  оценка внешней ситуации, чтобы иметь  возможность эффективно влиять на неё. Этот тип менеджмента свойственен большим предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы совершать детальный сравнительный анализ. Их внутренняя среда содействует достижению согласия по главным вопросам деятельности, а высокая стабильность - формированию и тщательному выполнению принятых стратегий.

 

Тип стратегического менеджмента  влияет на уровень нововведений в  деятельности предприятий. В контексте  стратегического управления нововведения важны потому, что предприятие, которое  длительное время не использует новых  идей, отстаёт от конкурентов, особенно при нынешних условиях, которые быстро изменяются.