Бюджетирование и контроль затрат

Итак, основой составления  сводных бюджетов является стратегический  план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет).

Бюджеты различаются  по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный  бюджет (1 – 3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчётности (квартальных сводных финансовых отчётов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерно следующее:

1. Обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является  законом для структурных подразделений  предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривался как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишались премирования, делались оргвыводы.

2. Отсутствие корректировки.  Краткосрочный бюджет корректируется  в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода.

3. Глобальный характер  контрольно-стимулирующей функции  бюджета. На основании исполнения  бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства.

4. Высокая степень  детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений  устанавливается не просто совокупная величина планового объёма реализации, но и ее структура по видам продукции. Производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жёстко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерно следующее:

1. Обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

2. Возможность корректировки.  Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I – III кварталы.

3. Выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия.

4. Меньшая степень  детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего,  фиксируются лишь интегральные  стоимостные величины, например, валовой  объём реализации, общая 

смета затрат подразделения  и пр. Это вполне разумно, так как  бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью.

5. Наличие доходной  составляющей в инвестиционном  бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). При составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития.

Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется ещё один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала – II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование.

Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Для индикативного «скользящего» бюджета характерно следующее:

1. Данный бюджет не  только не является обязательным, но и по определёнию никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нём отсутствует.

2. Детализация бюджетных  показателей в индикативном  бюджете такая же, как и в  бюджете развития.

Таким образом, сочетание  двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет  проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны  стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру  предприятий можно рекомендовать  планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании, в своей основе, наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.

 

       Глава2. Бюджетный контроль, формы, виды контроля и связи между ними

2.1.Системы учета  контроля затрат и их классификация

Производственные  мощности предприятий и фактические  объемы производства определяют применение систем управленческого учета.

Система управленческого  учета характеризуется объемом  информации, поставленными перед  ней целями, критериями и средствами достижения целей, составом элементов и их взаимодействием.

Признаками классификации  являются: широта охвата информацией, степень взаимосвязи финансового  и управленческого учета, оперативность  затрат на производство, полнота включения  затрат в себестоимость продукции.

По широте охвата информацией видов деятельности, организационной структуры предприятия, продукции различают полные системы, состоящие из совокупности систематического и проблемного учета, и системы с целевым набором их составных частей.

Систематический учет затрат -есть финансовый учет затрат на производство с его регламентацией по составу  затрат, способам регистрации, идентификации  и группировки, представления в  отчетности. Элементами систематического учета являются:

- измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов;

- контроль процессов  снабжения, производства, реализации  в натуральных измерителях;

- группировка затрат  по статьям расхода и элементам,  по местам возникновения, по  видам продукции, работ и услуг, сюда же относится порядок включения затрат в себестоимость;

- внутренняя и внешняя  отчетность, удовлетворяющая своих  пользователей по срокам, содержанию  и частоте представления.

Проблемный учет формирует  информацию об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства; о ценах и реализации продукции; об управлении производственными запасами и рационализации расхода производственных ресурсов.

Задачи проблемного  учета решаются с помощью методов  программирования, нормирования, планирования, прогноза, системного экономического анализа, контроля и регулирования на основе фактических данных производственного учета и статистики.

Содержание понятия "проблемный учет" показывает, что данные этого  учета используются для решения будущих экономических и производственных проблем предприятия.

Данные проблемного  учета используются для:

- планирования и прогнозирования  затрат и доходов, нормирования  и составления смет (бюджетов);

- анализа расходов  и отклонений от нормативов (стандартов) и анализа доходности производства продуктов

- оценки деятельности  структурных подразделений и  предприятия по критерию величины  затрат и доходов, получаемых  в процессе производства и  сбыта;

- принятия многовариантных  управленческих решений на ближайшую и дальнюю перспективу в области производства и сбыта, кооперирования, импорта и экспорта, ассортимента продукции и др.;

- разработки моделей  управления запасами и затратами,  которые бы обеспечивали оптимизацию  затрат и доходов.

По оперативности затрат системы разделяют: на систему учета фактических (прошлых, исторических) затрат и систему учета стандартных (нормированных) затрат. Оперативность затрат -- один из критериев действенности системы, ориентированной на увеличение эффективности.

Система учета фактических (прошлых) затрат состоит в формировании информации для расчета себестоимости реализованной продукции и прибыли, для определения фактической себестоимости и дохода от реализации единицы готовой продукции конкретного наименования.

Система учета стандартных затрат включает: разработку стандартов на затраты по приобретению и использованию материалов, основных фондов, на затраты труда, накладных расходов; составление калькуляций себестоимости по нормативным затратам и учет фактических затрат с выделением отклонений от нормативов и смет.

Полнота включения  затрат в себестоимость - один из признаков классификации систем учета, применяемый в практике. Существует система учета полных затрат и система учета частичных затрат - две системы, отвечающие в управленческом учете различным целям.

Система учета полных затрат представлена традиционным учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости. Основной группировкой затрат является их деление на прямые (относимые прямо на объект калькулирования) и косвенные (распределяемые между объектами калькулирования пропорционально какой-либо базе).

Под системой частичных  затрат понимается подход, когда производится подбор отдельных элементов затрат, которые носят прямой характер и  включаются в себестоимость отдельных видов продукции. Затраты при этой системе зависят от объемов производства и потому их называют переменными. Калькуляция ограниченных затрат включает только производственные расходы, связанные с выпуском калькулируемого продукта.

Часть затрат, которые носят косвенный характер, имеет отношение ко всей продукции. Такого рода затраты возмещаются из общей суммы выручки.

 

 

2.2.Учет  и система контроля по центрам  ответственности

 Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура  представляет собой совокупность линий  ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности – отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется  тенденцией к организации структуры  крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

Эта тенденция обособила  понятие «сегмент бизнеса» (части  организации, работающие на внешнего потребителя  или внутренние подразделения, находящиеся  на самостоятельном балансе).

Кроме этого, структурными единицами  компании могут быть «отделения», «филиалы» (внутренние единицы высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней).

Децентрализация управления требует формализованного подхода  к организационной структуре: определения  места каждой структурной единицы, делегирования ей определенных полномочий и ответственности. В соответствии с этим появилось обобщающее понятие «центр ответственности», и организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления – планирование, организация, учет, контроль, анализ так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях за которую отвечает центр.