Финансовое планирование промышленного предприятия

    Расчетно-аналитический  метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения  планируемого финансового показателя:

    Методы  экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь планируемых показателей и факторов, их определяющих.

    Экономико-математическая модель может выражать функциональную зависимость финансового показателя от ряда влияющих на него факторов.

    Широкое применение в планировании финансовых показателей нашли экономико-математические модели, основанные на регрессионной  связи. Такие модели позволяют определить зависимость среднего значения финансового  показателя (рассматриваемого как случайная  величина) от одного или нескольких факторов.

    Сущность  экономико-математического моделирования  в планировании заключается в  том, что оно позволяет найти  количественное выражение взаимосвязей между прибылью и факторами, ее определяющими.

    Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой математическое описание экономического процесса (процесса формирования прибыли), т. е. описание факторов, определяющих прибыль. Модель может строиться на функциональной или корреляционной модели.

    Корреляционная  связь (вероятная) показывается уравнением регрессии различного вида. Для построения модели необходимо взять данные за 5 лет или квартальные за 1-2 года. Целесообразно в целях повышения уровня научно обоснованного планирования разрабатывать несколько вариантов, исходя из различных условий с последующим отбором оптимального.

    Метод прямого счета является наиболее распространённым. Он применяется, как  правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наиболее общем виде прибыль - это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величины прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль .

    Прибыль по товарному выпуску планируется  на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, где определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода.

    Другая  разновидность метода прямого счета - метод ассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной позиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными.

    Прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных  на начало планируемого периода. После  расчета прибыли от реализации продукции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые внереализационные результаты.

    Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой  выпускаемой продукции. Метод по ассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным достоинством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течении планируемого периода является его точность.

    В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет выявить, влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре очень трудоёмок.

    Сущность  метода оптимизации плановых решений  заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать лучший.

    Другим  методом финансового планирования, является учет денежных потоков и  финансовых результатов, т.е. бюджетирования.

    Бюджет  представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

    Формирование  бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей  взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу»  и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимо - увязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием. 

    Разработка  бюджета включает в себя четыре основных этапа:

    1) постановка проблемы и сбор  исходной информации для разработки проекта бюджета;

    2) анализ и обобщение собранной  информации, расчет научно-обоснованных показателей

    деятельности  предприятия, формирование проекта  бюджета;

    3) оценка проекта бюджета;

    4) утверждение бюджета 

    При сборе исходной информации предусматривается, ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.

    Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

    Главный бюджет представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации  в целом.

    Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового.

    В операционном бюджете хозяйственная  деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических  показателей, характеризующих отдельные  стороны и стадии производственно-хозяйственной  деятельности.

    Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

    Бюджет  продаж формируется как «сверху  вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях  объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга.

    После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

    Важной  и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. 

    С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких  показателях, как:

    1) общий объем инвестиций;

    2) использование собственных и  заемных средств;

    3) срок окупаемости вложений и др. 

    В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский  баланс (отчет о финансовом положении).

    В бюджете инвестиций (капитальных  затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

    Бюджет  денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления  денежных средств и платежей на будущий  период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

    Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении).

    Расчет  ожидаемого бухгалтерского баланса  по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с  имуществом организации и его  источником в результате хозяйственных  операций планируемого периода.

    Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников  организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных  в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

    При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

    Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов. 

    Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

    1) Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность  мотивирует соблюдение бюджета.

    2) Право на существование имеет  только действительный бюджет. Теневой  или аварийный бюджеты недопустимы. 

    3) Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

    4) Бюджет является своеобразной  инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых  и фактических данных.

    5) Бюджет остается неизменным во  время бюджетного периода. 

    Составленный  бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим  в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После  одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

    На  основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

    Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

    Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются  исходя только из одного уровня реализации.

    При сравнении данных статического бюджета  с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный  анализ результатов.