Отчет о производственной практике на примере ОАО "Компания"М.видео"

     ОАО "Компания "М.видео" – холдинговая  компания, в структуру которой  входят следующие предприятия:

• ООО «М.видео Менеджмент» - основной оператор торговой деятельности, осуществляет закупку товаров на территории Российской Федерации и розничную реализацию товаров в магазинах М.видео. Является основным владельцем товаров сети и розничным продавцом;
• ООО «М.видео Трейд» - оптовый оператор М.видео;
• ООО «Стандарт-Инвест» – является одним из собственников торговых площадей«М.видео»;
• ООО «Сфера Инвест» является вторым собственником торговых площадей «М.видео»;
• ООО «М.видео Финанс» - финансовый оператор Группы «М.видео».

     Организационная структура основного оператора торговой деятельности М.видео Менеджмент представлена на схеме:

     Рисунок 1. Организационная структура предприятия

     ДРП – Дирекция по розничным продажам – Развитие структуры продаж розницы. Управление сетью розничных магазинов. Обеспечение достижения ключевых показателей: оборот, прибыль, уровень сервиса  и т.д.

     КД  – Коммерческая дирекция – Разработка стратегии закупок товара. Разработка и внедрение ассортиментной стратегии, ценовой политики, стратегии продвижения  товаров. Планирование проведения рекламных  кампаний. Разработка стратегии отдела оптовых продаж. Разработка стратегии  работы с поставщиками. Осуществление  поддержки и продвижения товарных категорий в розничных магазинах.

     ДМ  – Дирекция по маркетингу – Изучение мнений потребителей о товаре Компании. Планирование, разработка и проведение рекламных мероприятий. Разработка маркетинговых мероприятий  целью  привлечения новых покупателей  в магазины. Формирование и внедрение  программ лояльности.

     ДЛ  – Дирекция по логистике – Координация  взаимодействия отделов в цепочке  поставок товара. Оптимизация бизнес-процессов  логистических служб. Повышение эффективности использования складских мощностей. Взаимодействие с представителями сертификационных и таможенных органов.

     ФД  – Финансовая дирекция _ Установление и внедрение финансовых, юридических  и бухгалтерских требований к  Компании. Формирование и контроль исполнения бюджета. Развитие инвестиционной стратегии Компании. Координация  процесса аудита Компании. Управление бухгалтерской отчетностью.

     ДИТ – Дирекция по Информационным технологиям - Разработка, внедрение и развитие информационной системы Компании. Управление проектами автоматизации операционных процессов. Организация технической  поддержки информационных систем и  программного обеспечения. Реализация мер по защите информации.

     ДП  – Дирекция по персоналу – Разработка, внедрение и развитие кадровой политики Компании. Осуществление процесса подбора  персонала. Обеспечение развития и  обучения персонала Компании. Ведение  кадрового учета сотрудников. Расчет заработной платы. Разработка систем мотивации и премирования персонала.

     ДРРС  – Дирекция по развитию розничной  сети – Поиск новых объектов. Ведение проектов по открытию новых  магазинов. Организация строительно-ремонтных  работ и документации.

     ДПП – Дирекция по проектам – Разработка стратегии управления поставками товаров. Координация деятельности отделов  по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и транспортной логистике.

     АХД – Административно-хозяйственная  дирекция – Обеспечение процесса доставки документов по Компании. Организация  служебных командировок для сотрудников  ЦО. Снабжение структурных подразделений  всеми видами расходных материалов. Организация питания сотрудников  Компании. Поддержание рабочего состояния  всех инженерных систем зданий и оборудований. Планирование проведения ремонтных  работ.

     ДКР – Дирекция по корпоративному развитию – Определение концепции и  стратегии корпоративного развития Компании. Прогнозирование эффективности  реализации проектов. Формирование предложений  по освоению новых видов бизнеса. Подготовка программ реструктуризации. Организация взаимодействия всех структур Компании по реализации проектов развития.

     ДСО – Дирекция по связям с общественностью  – Выполнение представительских  функций при взаимодействии с  государственными органами, общественными  организациями, средствами массовой информации. Представление информации и разъяснение  деятельности, способствующей формированию имиджа Компании.

     Функции и задачи финансовой службы компании (финансовой дирекции):

     Стратегический  уровень:

• Разработка комплексной финансовой и кредитной стратегии;
• Управление финансовыми рисками;
• Организация финансирования проектов долгосрочного развития;
• Управление внеоборотными активами;

     Текущий уровень:

• Управление среднесрочной торговой политикой;
• Управление финансовым состоянием;
• Управление налоговой политикой;
• Управление привлечением заемных источников;
• Управление финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками;

     Оперативный уровень:

• Управление оперативной торговой политикой;
• Управление уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности компании;
• Управление собственным, заемным капиталом, денежными потоками компании.

     Основными проблемами, актуальными для ОАО "Компания "М.видео" в ближайшей  перспективе, является медленное восстановление сектора коммерческой недвижимости. От темпов ввода проектов нового строительства будет зависеть увеличение числа новых торговых предприятий компании и в целом реализация стратегии экспансии М.видео.

     В области реализации Проекта Управления цепочками поставок основными проблемами в 2011 г. также будут завершение внедрения системы управления логистическими операциями SAP и переход на новые процессы управления ассортиментом и пополнением товарных запасов. Краеугольным камнем долгосрочной программы, ориентированной на интересы покупателей, будут являться меры по оптимизации ассортимента и товарных запасов в магазинах сети и расширение электронной коммерции для удовлетворения конкретных потребностей покупателей.

2. Стратегическое  и оперативное  финансовое управление

     Основная бизнес-цель ОАО "Компания "М.видео" - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю компании в России и завоевать ведущее положение в розничной торговле в городах, где компания осуществляет свою деятельность, за счет использования основных конкурентных преимуществ бренда «М.видео». Для достижения этих целей компанией реализуется стратегия, которая включает три ключевых элемента:

• Рост рыночной доли благодаря успешному формату;
• Усиление основных преимуществ бренда;
• Сосредоточение внимания на прибыльности.

     Политика  расширения бизнеса реализуется  с помощью концепции удобного для навигации магазина единого  формата со средним размером торговой площади 2000 и более кв.м., который  позволяет изменять размер торговой площади, отводимой под товары той  или иной группы в зависимости  от местного спроса, и обеспечивает размещение достаточно большого количества товаров в одном магазине, что  снижает транзакционные издержки.

     Усиление  основных преимуществ бренда реализуется за счет ориентации на интересы покупателя и программы поддержания лояльности покупателей, а именно:

• Введение сервисных зон, где покупателям оказываются различные услуги, такие как проверка товаров, установка программного обеспечения и т.д.;
• Скидки при онлайновой оплате товаров кредитными картами и дополнительные сервисные услуги (например, скачивание приложений для айфонов Apple и проч.);
• Бонусы для покупки новых товаров в магазинах;
• Различные промо-кампании;
• Подбор и обучение кадров компании;
• Стимулирование ответственности менеджеров магазинов;
• Мониторинг и предложение новых инновационных продуктов покупателям.

     Стратегия увеличения прибыльности реализуется  путем ориентации на регионы с  высокой покупательной способностью, высокой плотностью населения и  транспортной доступностью. А также путем внедрения проекта управления цепочками поставок, который обеспечивает значительное увеличение продаж в сезон высокого спроса и позволяет оптимизировать товарные потоки, поступающие в распределительные центры, и повысить эффективность управления товарными запасами. Данный проект предусматривает расширение системы управления ресурсами предприятия SAP ERP путем включения в нее процессов планирования транспортировки, пополнения запасов, управления складами и требованиями, внедрение процесса планирования закупок на уровне единицы складского учета.

     Все выше перечисленные меры по достижению основной цели и реализации стратегии  роста компании обеспечили ей достижение в 2010 году следующих ключевых операционных и финансовых показателей:

• Увеличение средней стоимости чека до 4700 руб.;
• Увеличение средней корзины покупателя на 8,5%;
• Рост количества позиций в чеке на 5%;
• Рост сопоставимых продаж на 9%;
• Уменьшение числа обращений покупателей в колл-центры на 11%;
• Рост количества магазинов на 23,7%;
• Увеличение валовой рентабельности до 27%;
• Увеличение розничной выручки на 23%.

     В качестве преимуществ стратегии компании можно выделить:

• ориентация на известных способностях и возможностях организации;
• возможность завоевать репутацию в своей области благодаря чувствительности к потребностям рынка;
• низкий риск;
• возможность легко отслеживать рост с точки зрения управления.

     Недостатками  можно отметить следующее:

• существование ограничений, в пределах которых на одном рынке может
• подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;
• ответственность компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;
• ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;
• значительные финансовые расходы на рекламу и стимулирование товара.

     Финансовая  политика компании.

     М.видео  осуществляет управление своим капиталом  для обеспечения продолжения  деятельности в обозримом будущем  и одновременной максимизации прибыли  за счет оптимизации соотношения  заемных и собственных средств. Главной целью управления капиталом  является максимизация акционерной  стоимости и минимизация рисков кредитного портфеля. Сегмент бытовой  электронной техники является цикличным  бизнесом и, соответственно, требует  краткосрочных колебаний размера  капитала, используемого для приобретения товаров с целью насыщения  сезонного спроса. Для покрытия сезонной потребности в капитале компания сочетает такие виды заимствований, как краткосрочные кредиты, а  также задолженность перед поставщиками. Стратегия роста, которая проявляется в наращивании количества магазинов, усиливает потребность в капитале, т.к. затраты, необходимые для открытия новых магазинов, увеличивают финансовую нагрузку компании. В компании не существует какой-либо формальной политики относительно оптимального соотношения заемных и собственных средств. А для определения мер по поддержанию сбалансированной структуры капитала (посредством привлечения вкладов акционеров в уставный капитал, выпуска новых акций, возврата капитала акционерам, выпуска новых или погашения существующих долговых обязательств) компания периодически проводит анализ своих потребностей в капитале.