Учет затрат на производство

     Директ-костинг  определяет критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли. Критический объем производства (количество продукции) можно определить по формуле:

     О = ПоЗ : (Ц – ПеЗ),

     где: О – критический объем выпуска; ПоЗ – постоянные затраты в целом по предприятию; Ц – продажная цена единицы продукции; ПеЗ – переменные затраты на единицу продукции. 

     Система точно вовремя (Just In Time)

     В основу системы, появившейся в Японии в середине 1970-х годов, положен принцип: «Ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость». Снабжение производства осуществляется малыми партиями по необходимости, в результате чего достигается снижение уровня запасов товарно-материальных ценностей.

     Использование этой методики позволяет предприятию  избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий.

     При этом спрос сопровождает продукцию  в течение производства всего объема. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых. Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость продукции, а не на уровень закупочных цен.  

     ABC-костинг (Аctivity Вased Сosting)

     Сущность  этого метода, называемого по-другому  дифференцированным методом учета  себестоимости, заключается в учете затрат по работам (функциям). Предприятие рассматривается как набор рабочих операций, в процессе которых необходимо затрачивать ресурсы.

     При этом определяется полный перечень и последовательность выполнений функций с одновременным расчетом потребности ресурсов для каждой из них.

     Выделяют 4 типа операций по способу их участия в выпуске продукции:

• штучная работа (выпуск единицы продукции);
• пакетная работа (выпуск заказа, комплекта);
• продуктовая работа (продукция как таковая);
• общехозяйственная работа.

     Первые 3 операции соотносятся с затратами, которые могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Общехозяйственные затраты нельзя точно отнести, поэтому они распределяются согласно разработанным алгоритмам. Ресурсы классифицируются путем выделения 2 групп: поставляемые в момент потребления (например, сдельная зарплата) и поставляемые заранее (например, оклады).

     Все ресурсы, затраченные на рабочую операцию, составляют ее стоимость, но простой подсчет по отдельным операциям не позволяет определить себестоимость продукции. Поэтому также рассчитывается индекс распределения затрат (кост-драйвер), через него определяется количество потраченных ресурсов в расчете на выпуск продукции.  

     Функционально-стоимостный  анализ (ФСА)

     Метод активно применяется в США с 1960-х годов. Сегодня он популярен там, где большую часть затрат составляют накладные расходы (например, отрасли сферы услуг).

     Его сущность – анализ затрат на выполнение изделием его функций. Все объекты рассматриваются как совокупность операций, которые они должны выполнять. Функции анализируются на предмет необходимости и полезности и подразделяются на основные (определяют назначение изделия), вспомогательные (способствуют выполнению основных функций) и ненужные (не содействуют выполнению основных функций).

     Цель  метода – развитие полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителей и затратами на их осуществление.

     ФСА проводится для разрабатываемых  и существующих продуктов, чтобы снизить затраты без потери качества и включает следующие основные этапы:

• сбор информации о функциях исследуемого объекта (назначение, технико-экономические характеристики, себестоимость и т.д.);
• исследование функций (степень полезности), разработка предложений по совершенствованию (снижение себестоимости путем устранения ненужных функций).

 

 

     ТАPГЕТ-костинг (Target Costing)

     Система таргет-костинга (Target Costing) появилась  в 60-х годах XX века в Японии и распространилась по всему миру в основном в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере обслуживания.

     Таргет-костинг  применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции. В основу его идеи положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета:

     Cебестоимость = Цена – Прибыль.

     Цена – рыночная стоимость изделия (услуги), которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Прибыль – желаемая величина, которую стремятся получить от продажи изделия (услуги).

     Таргет-костинг  рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача метода – разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что оно не будет разрабатываться.   

     Кайзен-костинг (Kaizen Costing)

     В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

     На  практике это обеспечивается пошаговым  выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

     В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». 

     Например, в компании Toyota (эталон применения кайдзен) для выявления первопричин проблем широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы, чтобы добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.

     Кайдзен - стратегия-зонтик

     Масааки Имаи, теоретик идеи, представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

     Как и таргет-костинг, этот метод возник в Японии во второй половине 1980-х годов. Его использование возможно практически в любой отрасли производства и в совокупности с другими методами управления затратами.

     Это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

     Кайзен-костинг  используется в японской модели управленческого учета параллельно с таргет-костингом. Обе системы имеют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: таргет-костинг – на этапе проектирования нового изделия, кайзен-костинг – на этапе его производства.

     Если  на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о начале производства такого изделия с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе производства методами кайзен-костинга. Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации, и ее выполнение должным образом поощряется.

     Кайзен-задача определяется на этапе планирования производства на следующий финансовый год как на уровне каждого изделия, так и для предприятия в целом по отдельным статьям переменных затрат. Постоянные затраты подсчитываются по отдельным подразделениям и группируются в специальные бюджеты. Используя данные кайзен-задачи и бюджеты постоянных затрат, специалисты составляют годовой бюджет предприятия. 

     Учет  затрат по центрам  ответственности.

     При организации учета затрат на производство продукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обратить на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.

     Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.

     Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

     На  производственных предприятиях для  успешного применения управленческого учета центры ответственности необходимо классифицировать, исходя из следующих признаков:

     1)  объема полномочий и ответственности;

     2)  функций, выполняемых центром ответственности.

     Центры  ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, подразделяются на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

     Центр затрат — это структурное подразделение  предприятия (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.), руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

     Центры  затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

     Для центра регулируемых затрат устанавливается  оптимальное соотношение между  затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

     Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.