Центр продаж (дохода) — это подразделение (например, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах. Взаимосвязи между затратами на работу такого центра и выручкой (доходом) практически нет; основным контролируемым Показателем здесь является выручка (доход), а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

     Организация учета по центрам ответственности пока^зывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особое значение приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

     Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как  за затраты, так и за прибыль. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

     Центр прибыли — это экономика предприятия  в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить организация, занимающаяся разными видами деятельности (заготовки, торговля, производство и др.). Центр прибыли, в свою очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков и т. д.

     Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение акционерной стоимости.

     Управление  деятельностью центра инвестиций можно  осуществлять при помощи операционного  бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о  денежных потоках.

     В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена — это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.

     Метод внутрифирменного ценообразования  на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.

     Немаловажное  значение имеет четкое распределение  и отнесение затрат предприятия на центры ответственности.

     Распределение прямых затрат предприятия между  центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорционально занимаемой ими площади.

     Косвенные затраты между центрами ответственности  могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

     В практической деятельности для упрощения  и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     Каждое  предприятие, прежде чем начать свое производство, определяет, какую прибыль оно сможет получить. Прибыль предприятия зависит в основном от цены продукции и затрат на ее производство.

     Цена  продукции на рынке есть следствие  взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования, в условиях свободной конкуренции, цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя — она выравнивается автоматически. Другое дело — затраты, формирующие себестоимость продукции. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве.

     Основными направлениями снижения себестоимости  продукции являются рост производительности труда и экономия потребляемых ресурсов на основе достижений научно-технического прогресса. Важное значение имеет также управление процессом формирования себестоимости продукции, и, прежде всего, строгий учет производственных затрат и оперативный контроль за экономным и рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, усиление борьбы с бесхозяйственностью и расточительством.

     Учет  затрат на производство — как одна из важнейших функций бухгалтерского учета, нужен, прежде всего, руководителю предприятия и его подразделений, а также его участникам (учредителям) для выработки политики управления предприятием с целью снижения издержек и увеличения прибыльности.

     Информация  о затратах на производство может быть использована в следующих направлениях:

• прогнозирование, т.е. выявление тенденций изменения затрат на производство в прошлом для того, чтобы оценить поведение затрат в будущем;
• планирование (принятие решений о прекращении выпуска определенных видов продукции и о внедрении в производство новых ее видов, расчет эффективности использования новых технологий и т.д.);
• определение себестоимости продукции;
• выявление расхождений между запланированными и фактическими издержками;
• анализ, т.е. исследование поведения затрат, определение факторов, повлиявших на величину себестоимости, выявление резервов снижения издержек;
• контроль и регулирование, т.е. оценка результатов деятельности с целью принятия решений по управлению производственным процессом.

     . 
 
 
 

       СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон о бухгалтерском учете - Федеральный  закон от 21 ноября  1996  г,  № 139-ФЗ
2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 19.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2011)
3. «Учет затрат и калькулирование себестоимости. Задачи и решения»: практическое пособие / Г.И.Просветов, - Москва: Альфа-Пресс, 2009.-320 с.
4. «Организация учета затрат по центрам ответственности»: практическое пособие / И. Н. Черных, З. Ч. Хамидуллина, - Москва: КноРус, 2010.-160 с.
5. «Управление затратами. Планирование. Учет. Контроль. Анализ издержек обращения»: практическое пособие / Г. Р. Хамидуллина, - Москва: Экзамен, 2004.-352 с.
6. Журнал «Налоговый вестник», 2011 г., № 5
7. Система «Консультант плюс» - практический комментарий.