Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Ноября 2012 в 19:48, курсовая работа
Целью данной работы является определение путей совершенствования управления дебиторской задолженностью на примере ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат».
Данная цель предполагает решение следующих задач:
раскрыть сущность и описать виды дебиторской задолженности;
исследовать особенности управления дебиторской задолженностью предприятия;
провести анализ управления дебиторской задолженностью на примере ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат»;
разработать рекомендации по совершенствованию управления дебиторской задолженностью на предприятии.
Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:
1.000.000 * 0,03% * 60 = 18.000 рублей.
Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 1.000.000 * 0,04% * 90 = 36.000 рублей.
Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.
Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.
Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя предприятия целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности.
Итак, в части работы по управлению дебиторской задолженностью в ОАО «НЛМК» необходимо выполнять следующие функции: выбор наиболее эффективной формы расчетов с заказчиком; определение возможности предоставления заказчику преимуществ в виде скидок или увеличения сроков оплаты выполненных работ; расчет кредитного рейтинга заказчика; определение причин неплатежей в случае их возникновения; выбор способов урегулирования споров в части расчетов за поставленную продукцию.
Разработанные предложения по оптимизации управления дебиторской задолженностью обеспечат необходимое усиление контроля за дебиторской задолженностью и повышение уровня результативности управления.
Менеджменту организаций необходимо особое внимание уделять эффективности управления финансовыми ресурсами, что является необходимым условием обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов и достижения ими поставленных целей. В частности, особого отношения к управлению требуют оборотные средства, большую часть из которых составляет дебиторская задолженность.
В данной работе была достигнута цель: определены пути совершенствования управления дебиторской задолженностью предприятия ОАО «НЛМК».
В процессе достижения цели были решены
следующие задачи: раскрыта сущность
и описаны виды дебиторской задолженности;
исследованы особенности
По результатам аналитических расчетов были сделаны следующие выводы.
За 12 месяцев 2010 года Группа НЛМК получила чистую прибыль (относящуюся к акционерам ОАО «НЛМК») в объеме 1 255 млн долларов, что в 5 раз превышает уровень 2009 года. Рентабельность по чистой прибыли в 2010 году составила 15% (+12 п.п.). Существенное увеличение чистой прибыли объясняется улучшением финансовых показателей Группы и снижением суммы убытков зависимых компаний.
В 2010 году общая дебиторская задолженность увеличилась на 3294972 тыс. руб. или на 193%.
Оценка состояния дебиторской и кредиторской задолженностей позволяет сделать вывод о том, что период погашения кредиторской задолженности на 40 дней больше, чем дебиторской задолженности.
В настоящее время решение о предоставлении или ограничении товарного кредита контрагенту принимается персоналом предприятия интуитивно, что приводит к не всегда корректной оценке партнера и росту дебиторской задолженности. Использование кредитной политики даст возможность, в соответствии с жестко определенными критериями, оценить контрагента и, принять решение о предоставлении товарного кредита.
ОАО «НЛМК» предложено применение скидки поставщиков, что приведет к снижению уровня задолженности, увеличению коэффициента оборачиваемости и сокращению среднего срока оборота.
В сложившейся практике ко всем дебиторам применяются одинаковые штрафные санкции. Тем самым даже «злостные неплательщики» уплачивают ту же сумму штрафов и неустоек, что и предприятия, допустившие задержку платежа впервые. Шкала позволяет не подходить к работе с дебиторами интуитивно, а дифференцировать их, тем самым, поддерживая уровень «эффективной дебиторской задолженности». Методика применения штрафных санкций дает возможность стимулировать контрагентов к недопущению критических сроков задержки платежа, что сказывается на уменьшении дебиторской задолженности и образовании дополнительной прибыли.