Управление финансами предприятия на основе бюджетного метода

 

Изучив разнообразие точек  зрения, можно предложить универсальную  трактовку понятия бюджетирование. Итак, бюджетирование – это инструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль, оценку и анализ исполнения плана функционирования компании, формируемого в виде системы  бюджетов, охватывающих все стороны  деятельности организации и содержащих стоимостное выражение целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.

 

Чтобы сохранить целостность  и способность функционировать, предприятие, как единая система, вынуждено  отвечать на воздействие соответствующим  противодействием в необходимый  момент[26]. Для этого система управления должна иметь большое число разнообразных  и быстродействующих программ реагирования. Одной из таких программ можно  назвать программу постановки и  поддержания системы бюджетирования, способной оперативно формировать  достоверную и полную информацию, необходимую для управления. Система  позволяет адекватно реагировать  на изменения, происходящие как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.

 

Организация не может функционировать  вне действия на нее внешней и  внутренней среды. Воздействия могут  иметь как закономерно повторяющийся, так и случайный характер. Для  устранения влияния названных факторов на функционирование организации формируется  процесс бюджетирования, задачами которого должны стать:

 

получение недостающей информации о взаимодействиях предприятия  с внешней средой через составление  картотеки проблем предприятия  или формирование «дерева проблем»;

 

проведение управленческого  анализа;

 

организация работы по кадровому  обеспечению процесса бюджетирования параллельно с проводимым анализом[17].

 

Опираясь на систему бюджетирования, руководители заранее могут оценить  эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия  и избежать кризисных ситуаций. Именно по этим причинам постановка системы  бюджетирования в последнее время  становится особенно актуальной и значимой проблемой в деятельности практически каждого развивающегося предприятия. Однако, учитывая неоднозначность и дискуссионность самого предмета деятельности, многообразие точек зрения в публикациях на эту тему, нельзя утверждать об абсолютной однозначности сложившихся в отечественной практике бюджетирования понятий, определений и методов.

 

Бюджет представляет собой  план деятельности предприятия или  подразделения в количественном выражении, инструмент координации  и контроля за его выполнением. Он охватывает все сферы финансово-хозяйственной  деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных  подразделений, управление финансовыми  потоками[13].

 

Составление бюджетов преследует следующие цели.

 

Разработка концепции  существования предприятия путем:

 

планирования финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на определенный период;

 

оптимизации затрат и прибыли  предприятия;

 

координации и согласования деятельности различных подразделений  предприятия.

 

Развитие коммуникаций при  помощи доведения планов до сведения руководителей разных уровней.

 

Усиление мотивации руководителей  на местах на достижение целей организации.

 

Организация контроля и оценки эффективности работы руководителей  на местах путем сравнения фактических  затрат с нормативом по центрам ответственности.

 

Выявление потребностей в  денежных ресурсах и оптимизация  финансовых потоков.

 

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. Возможно составление так называемого  «скользящего» бюджета, составляемого  на длительный период времени (например, год) с корректировкой в процессе исполнения (например, ежемесячно). Необходимость  таких разновидностей бюджетов вызвана  несколькими обстоятельствами, и  в первую очередь ситуационным подходом к планированию и разработке новых  направлений в деятельности предприятия, особенно в условиях неопределенности, а также поиском новых методов  управления.

 

В широком смысле бюджеты  подразделяются на три основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую деятельность предприятии, финансовый план, представляющий собой  прогноз финансовой отчетности и  инвестиционный план — проект инвестиционной деятельности предприятия на планируемый  период[22].

 

Исходя факторов, формирующих  хозяйственную деятельность и связанных  с выпуском продукции, можно определить следующую структуру генерального бюджета предприятия:

 

Текущий (операционный) бюджет, который включает в себя:

 

Бюджет реализации;

 

Бюджет производства (производственную программу);

 

Бюджет переходящих запасов;

 

Бюджет потребностей в  материалах;

 

Бюджет прямых затрат на оплату труда;

 

Бюджет общепроизводственных расходов;

 

Бюджет цеховой себестоимости  продукции;

 

Бюджет коммерческих расходов;

 

Бюджет общехозяйственных  расходов;

 

Бюджет прибылей и убытков.

 

Финансовый план, включающий в себя:

 

План денежных потоков.

 

Инвестиционный бюджет, состоящий  из:

 

Плана капиталовложений.

 

Таким образом, современное  внутрифирменное планирование и  управление, основанное на системе  бюджетирования, представляет собой  целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными  принципами действия, позволяющие разрабатывать  сбалансированные и оптимальные  планы развития предприятия. Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества посредством создания эффективной  системы управления ресурсами и  благодаря использованию возможностей соответствующим образом планировать  будущие действия.

 

Глава 2. Технология бюджетирования на предприятии

 

Формирование бюджетов

 

Бюджетный процесс, протекающий  на предприятии, можно представить  как периодически повторяющиеся  процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также  контроля их исполнения и анализа  отклонений. В связи с этим, деятельность, направленная на структурирование бизнес-процессов, распределение функций и ответственности  конкретных лиц за результаты хозяйственной  деятельности, является базисом для  выполнения текущих процедур в системе  бюджетирования.

 

Формирование бюджета  – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (Приложение 1).

 

При структуризации бюджета  предприятия можно выделить два  основных этапа:

 

Формирование бюджетной  структуры;

 

Построение финансовой структуры.

 

На этапе формирования бюджетной структуры определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются  взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их наполняемость. Состав и структура планов определяется функциями предприятия и его  внутренней административно-хозяйственной  структурой.

 

Общий бюджет предприятия  разрабатывается по единым утвержденным формам и состоит из следующих  бюджетов[8]:

 

операционный бюджет, определяющий планируемые операции на предстоящий  период для сегмента или отдельной  функции предприятия;

 

финансовый бюджет - совокупность результирующих форм, позволяющих получить представление о планируемых  результатах деятельности предприятия, финансовых потоках, ожидаемых изменениях экономического потенциала и финансового  состояния.

 

Кроме того, наряду с операционными  и финансовыми бюджетами формируются  и другие виды. Например, дополнительный бюджет, который предусматривает  финансирование мероприятий, не включенных в состав основного бюджета. Приростной бюджет, который формируется путем  индексации данных предыдущего бюджета[30].

 

На этапе построения финансовой структуры предприятия формируются  центры финансовой ответственности (ЦФО). В современной практике рассматривается  взаимодействие следующих центров  ответственности[10]:

 

Центр планирования (ЦП) - структурные  подразделения или должностные  лица, имеющие исключительное право  на определение основных тенденций  работы предприятия посредством  составления бизнес-прогнозов;

 

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения  предприятия или должностные  лица, в функциональные обязанности  которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия  и движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними бюджетными статьями;

 

Центр затрат (ЦЗ) - направления  расходования материально-финансовых ресурсов.

 

Центр доходов (ЦД) ‑ центр ответственности, осуществляющий сбытовую деятельность от лица предприятия, организующий процесс отгрузки товарной продукции и поступления финансовых ресурсов от потребителей, и формирующий предложения по ценам на продукцию.

 

Центр основного производства (ЦОП) – центр ответственности, несущий  определенные затраты непосредственно  на выполнение процесса производства.

 

Центр прибыли и инвестиций (ЦПИ) ‑ центр ответственности, который осуществляет деятельность, направленную на консолидированное управление финансовыми ресурсами и централизованную инвестиционную политику предприятия.

 

Данное выделение позволяет  определить полномочия и идентифицировать структурные подразделения как  участников бюджетного процесса, отвечающих за планирование и выполнение планируемых  показателей в рамках своей компетенции. Но в действительности, на предприятии  некоторые структурные подразделения  могут быть одновременно как центром  планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, Щиборщ К.В., анализируя понятие "организационной  структуры", включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных  подразделений, являющихся объектами  бюджетирования, то есть теми "центрами ответственности", которым назначается  бюджетный план и которые отвечают за его выполнение[31]. Другой известный  российский автор Бочаров В.В. определяет, что основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры  экономической деятельности предприятия  уточняют на уровне его отдельных  структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов  и расходов[9]. Для этого создают  соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности - это набор  статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и  выполнение которых несет ответственность  один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

 

организацию планирования и  нормирования вверенного ему набора статей;

 

правильность планирования соответствующих статей бюджета;

 

контроль за выполнением  плановых параметров статей бюджета;

 

принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета  от фактических параметров.

 

Итак, как видно из Приложения 1, непосредственно процесс составления  бюджетов предусматривает определенное количество этапов. Последовательность определяется руководством предприятия, но на практике предприятия обычно придерживаются следующей схемы  формирования бюджетов:

 

Бюджет продаж

 

Прогноз объема продаж и составление  бюджета продаж являются отправной  точкой и критическим моментом всего  процесса подготовки генерального бюджета  компании. Бюджет продаж определяется руководством организации на основе исследований отдела маркетинга с учетом производственных ограничений. Ведь предприятие  не всегда может производить продукцию, выполнять работы, оказывать услуги в том объеме, который востребован  рынком, в силу ограниченности производственных мощностей, финансовых ресурсов и т.д. На основании информации бюджета  продаж[24]:

 

прогнозируется сумма  выручки, необходимая для составления  прогнозного отчета о прибылях и  убытках;

 

разрабатываются производственная программа и бюджет производства;

 

прогнозируются денежные потоки в части поступлений денежных средств от покупателей и заказчиков в зависимости от существующих или  планируемых условий сотрудничества с ними (кредитной политики, политики скидок и т.д.);

 

составляется бюджет коммерческих расходов, необходимых для привлечения  покупателей и заказчиков и обеспечения  объемов продаж, запланированных  в бюджете продаж.

 

Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем  продаж в натуральных и стоимостных  показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой  инфляции.

 

Бюджет производства

 

Бюджет производства —  это производственная программа, которая  определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном  периоде. Бюджет производства опирается  на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних  закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула[14]:

 

Сложным моментом является определение  оптимального запаса продукции на конец  периода.

 

С одной стороны большой  запас продукции поможет отреагировать  на непредвиденные скачки спроса и  перебои с поставкой сырья, с  другой же,— деньги, вложенные в  запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец  периода выражают в процентах  относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность  прогноза объема продаж и историю  отношений с покупателями.

 

Бюджет коммерческих расходов

 

Бюджет коммерческих расходов формируют после составления  бюджета продаж. Коммерческие расходы  включают в себя все, что связано  с реализацией продукции. Большинство  затрат на сбыт продукции планируется  в процентном отношении к объему продаж. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.