Диагностика потенциала инновационного развития

 

Таблица 8 - Исходные данные и результаты оценки финансовой составляющей конкурента 
 

 

4.2 Кадровая составляющая

Кадровая  составляющая характеризует возможность  персонала применять новые технологии, реализовывать новые управленческие решения, изготавливать новые товары (услуги).

Оценку  мотивации деятельности и степени  мотивации работников и менеджеров нашего клуба можно сделать по методике, которая предусматривает  построение таблиц 9-11.

Таблица 9 – Оценка соответствия инновационного проекта интересам работников предприятия

 

Таблица 10 – Оценка соответствия инновационного проекта интересам менеджеров предприятия

 

Таблица 11 – Оценка соответствия инновационного проекта интересам владельцев предприятия

 

Интегральная  оценка соответствия новых услуг  интересам работников и владельцев предприятия:

О_i = 0,3 ∙ (3 ∙ 0,4 + 3 ∙ 0,3 + 4 ∙ 0,3) + 0,35 ∙ (4 ∙ 0,3 + 4 ∙ 0,3 + 2 ∙ 0,15 + 3 ∙ 0,25) + 0,35 ∙ (2 ∙ 0,6 + 3 ∙ 0,15 + 3 ∙ 0,25) = 0,99 + 1,2075 + 0,84 = 3,0375

По аналогичным  расчетам для конкурента уровень  этой составляющей равен 3,01. Это свидетельствует о том, что инновационные проекты обоих предприятий являются приемлимыми.

4.3 Технологическая составляющая

Техническая оснащенность нашего клуба имеет  достаточный уровень, так как  все игровое оборудование было взято  в аренду с правом выкупа и находится  в отличном состоянии.

4.4 Маркетинговая составляющая

Состояние стратегического маркетинга стоит  оценить, как удовлетворительный, поскольку руководство предприятия владеет достаточно полной информацией, которую ему предоставляет управление маркетинга. Предприятие использует мероприятия по активному воздействию на рынки, потребителей, расходы на маркетинг возрастают.

4.5 Организационно-управленческая составляющая

Организационная структура управления фирмой представлена на схеме 1.

Схема 1 - Организационная структура управления фирмой 

       Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

       Бухгалтер-кассир ведет бух. учет фирмы, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

       Гл. менеджер выполняет функции директора  во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников  фирмы. Осуществляет закупки по указанным  ценам в ранее обусловленных  местах поставок.

       Сотрудник в зале занимается выдачей необходимого инвентаря для занятий играми, осуществляют контроль за временем использования игрового оборудования.

       Бармены осуществляют приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах. Подает заявки гл. менеджеру на приобретение определенного  количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются.

       Уборщица  осуществляют уборку всех залов клуба, вынос грязной посуды и смену  пепельниц в игровых залах. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений гл. менеджеру.

       Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов.

       Охрана  осуществляет пропуск клиентов в клуб. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и недопускание их в клуб впредь.

       Режим работы клуба с 12.00 до 24.00, т.е. составляет 12 часов в сутки.

 

Выводы 

       Производственно-сбытовой потенциал инновационного развития по отдельным составляющим характеризуется как:

- финансовая  составляющая имеет критический  уровень;

- кадровая  составляющая на достаточном уровне;

- технологическая  составляющая имеет высокий уровень;

- маркетинговая составляющая имеет достаточный уровень;

- организационно-управленческая  составляющая в целом имеет  достаточный уровень. Организационная  структура управления отвечает  целям и заданиям управления. Эффективность и результативность  деятельности возрастают.

       Предприятие вполне сможет воплотить в жизнь  новые замыслы в сфере услуг  и предлагать такие услуги, которые  бы отвечали потребностям и запросам потребителей. Существуют экономические возможности и целесообразность продвигать на рынке новые услуги.  

 

Список  литературы 

       1. Шипуліна Ю. С. Методичні вказівки до практичних занять, самостійної роботи та обов’язкового домашнього завдання з курсу «Діагностика потенціалу інноваційного розвитку підприємства». – Суми: Вид-во СумДУ, 2010. – 43с.

       2. Ілляшенко С. М. Управління інноваційним розвитком: навчальний посібник. – 2-ге вид., переробл. і доповн. – Суми: ВТД «Університетська книга»; К.: Видавничій дім «Книгиня Ольга», 2005. – 324 с.