Методология планирования в цепях поставок. Сущность и основные принципы

Методология планирования в цепях поставок. Сущность и основные принципы.

Управление цепями поставок является относительно новым направлением. Оно отражает концепции интегрального  бизнес-планирования, которых с 1950-х гг. придерживаются эксперты и практики в области логистики, стратегий и исследования операций. Сегодня интегрированное планирование стало реальностью благодаря развитию информационных технологий, но большинству компаний все еще не хватает знаний о том, как применять и как адаптировать новые аналитические инструменты для достижения этих целей.

Прогресс в области  информационных технологий в последние  годы значительно ускорился. Рост быстродействия персональных компьютеров, электронная  коммерция, а также возможности  компьютерных программ, разработанных  для нужд управления, содействовали  расширению сферы их практического  применения. Широкое применение систем планирования ресурсов предприятия (ERP) обеспечивает создание унифицированных, транзакционных баз данных, способствующих обеспечению цепей поставок. Однако во многих компаниях возможности  и гибкость установленных систем ERP по-прежнему недостаточны, и их вклад  в интеграцию управления цепями поставок оставляет желать лучшего.

Более того, конкурентного  преимущества нельзя достигнуть путем  простого использования скоростного  и дешевого процесса передачи информации. Менеджеры должны знать, что готовый  доступ к транзакционным базам данных не приведет автоматически к улучшению  процесса принятия решений. И главный  принцип здесь следующий.

Для того чтобы эффективно применять информационные технологии в управлении цепями поставок, компании должны четко понимать различие между  формами и функциями транзакционных и аналитических информационных технологий. В результате они стремятся  развивать или приобретать системы  для анализа корпоративных баз  данных с целью разработки планов для изменения своих цепей  поставок и более эффективного управления ими. Основным компонентом этих систем являются оптимизационные модели, раскрывающие сложные взаимосвязи и волновые эффекты, определяющие управление цепями поставок. Они являются единственными  аналитическими инструментами, способными проанализировать многомерные числовые базы данных для определения оптимальных (или хороших) планов. Кроме определения  планов минимизации издержек или  максимизации дохода оптимизационные  модели могут определить компромисс между этими целями и стоимостью, сервисом, качеством и временем.

Применение оптимизационной  модели в компании требует создания оптимизационной системы моделирования. Ключевой элемент в такой системе — база данных для принятия решений о цепи поставок, которая использует данные из корпоративной базы компании, но существенно от нее отличается. Она строится на основе совокупного описания продуктов, потребителей и поставщиков компании. Эта база включает в себя следующее:

·зависимости прямых и  косвенных затрат;

·подмодели управления производством, транспортировкой, складским хозяйством и материально-техническим снабжением;

·информация о стоимости  и объемах готовых товаров, запасных частей и продуктов, предоставляемых  поставщиками;

·информация о заказах  и прогноз спроса на готовую продукцию.

Кроме того, в нее входят исходные и окончательные данные оптимизационных моделей при  создании графического представления  о структуре и деятельности цепи поставок в настоящем и будущем.

Цель этой книги заключается  в подробном исследовании роли информации, моделей и систем моделирования  в содействии компаниям совершенствовать управление своими цепями поставок. Принципы базы данных для принятия решений  о цепи поставок и применение систем моделирования будут проиллюстрированы  множеством примеров успешного практического  применения, связанных с анализом бизнес-проблем на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях планирования. В книге также будет рассмотрено, как компании должны адаптироваться для использования систем моделирования.

За последние годы количество и масштаб успешного применения моделей и систем моделирования  значительно возросли. Корпорация Digital Equipment широко использовала оптимизационную систему моделирования в развитии стратегий переноса прикладных систем с больших компьютеров на малые, что увеличило чистые сбережения компании более чем на $100 млн. Serestar, европейский лидер среди производителей продуктов на основе пшеницы и кукурузы, применил оптимизационную систему моделирования, увеличившую среднедневную производительность на 20%, что в конечном итоге привело к превышению годового дохода на $11 млн. Другие компании также получали подобные преимущества от применения оптимизационных систем моделирования, хотя многие из них не огласили своих успехов (это, по их мнению, является секретной информацией, позволяющей им удерживать конкурентное преимущество).

Компании, продающие ERP-системы, добавляют к своим приложениям  моделирующие модули, чтобы помочь клиентам определять эффективные планы  о цепи поставок, основанные на транзакционных данных, собранных и обработанных их системами. Компания SAP — производитель программного обеспечения для бизнеса, анализа рынка и поставок — завершает установку программного расширения, называющегося АРО, которое состоит из нескольких модулей для моделирования цепи поставок. Закупив программу CAPS Logistics (планирование и управление производством с помощью ЭВМ), компания Baan добавила модули сетевой оптимизации цепи поставок и транспортной маршрутизации к своим комплектам программных пакетов. Компания J. D. Edwards приобрела программу Newmetrics по тем же причинам.

Несмотря на эти достижения, многие компании все еще находятся  на ранних стадиях развития информационных технологий и новых бизнес-процессов  для обеспечения эффективного управления цепями поставок. В 1997 г. компания Boeing претерпевала большие трудности, связанные с производством, стоившие ей миллиарды долларов. Эта компания слишком медленно развивала новые методы снижения производственных издержек. Компания Conagra, крупнейший производитель сельскохозяйственной продукции, сделала свою главную ошибку, приняв решение об ужесточении управления цепями поставок в области снижения издержек. Руководство компании после этого закрыло 15 заводов и 70 центров по хранению, распределению и переработке. В общем, многие компании нуждаются в совершенствовании управления цепями поставок.

Целью главы является изложение  основы для дальнейшего детального исследования ключевых концепций в  последующих главах. Мы рассмотрим следующие темы:

·основы управления цепями поставок;

·обзор моделей цепей  поставок и систем моделирования;

·концепция внутрикорпоративного моделирования цепей поставок на основе различных управленческих дисциплин;

·инновации в области  информационных технологий и моделирование  для поддержки цепи поставок;

·организационная адаптация  к интегрированному управлению и  моделированию цепи поставок.

В этой главе мы будем  использовать термин оптимизация для определения того, к чему компания стремится, чтобы сделать свою цепь поставок эффективной, гибкой и адаптивной для достижения конкурентного преимущества. Улучшения возможны путем очевидных изменений несовершенных деловых процедур, стратегических инвестиций или изъятия капиталовложений, совершенствования распределения ресурсов компании и др. Мы попытаемся доказать, что достижение конкурентных преимуществ в управлении цепями поставок возможно путем внедрения и использования систем моделирования для совершенствования принятия управленческих решений.

Основы  управления цепями поставок

Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым перемещается продукция. Объекты могут управляться компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания имеет деловые отношения. Цель компании заключается в эффективном добавлении стоимости своим продуктам по мере того, как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Мы видим разницу между  заводами, которые представляют собой  производственные объекты (и где  происходят преобразования физического  продукта), и распределительными центрами — объектами, где продукция принимается, сортируется, переводится в запасы, извлекается из запасов и отправляется, но не преобразуется физически. Конечно, время от времени мы будем рассматривать смешанные объекты: либо заводы с возможностями распределения, либо распределительные центры с возможностями физического преобразования продукции.

Сети  логистических цепей поставок

Сеть цепи поставок часто  представляется в виде графика, как  показано на рис. 1.1. Точки на сети представляют объекты, связанные между собой  прямыми транспортными связями. Хотя сети являются наглядным средством  для изображения и обсуждения моделей, помните, что модель на рис. 1.1 изображает только высокоразвитый вид  цепи поставок. Многомерный анализ требует добавления существенных деталей о преобразовательной деятельности и процессах, ресурсах, мощностях и затратах, которые описывают объекты и каналы распределения.

Сеть на рис. 1.1 имеет 4 уровня объектов. Сырье перемещается вниз от поставщиков на заводы производителей, от производителей — в распределительные центры, от распределительных центров — на рынки. Обычно сеть цепи поставок может иметь произвольное количество уровней. Более того, продукция иногда может перемещаться вверх (когда промежуточные продукты возвращаются на заводы для переработки или когда продукты многократного пользования возвращаются с рынков в центры распределения для утилизации).

Мы ограничимся фирмами, которые производят или распределяют физические продукты. Физические продукты могут быть необычными, как, например, электрическая энергия или газ. По нашему мнению, сети телекоммуникаций также могут быть рассмотрены  как цепи поставок. Более того, оптимизационные  модели были успешно применены для  анализа их структуры построения.

Интегрированное планирование цепей поставок

управление  цепями поставок относится к интегрированному планированию. Во-первых, оно связано  с функциональной интеграцией закупок, производства, транспортировки и складской деятельности. Оно также имеет отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди географически разбросанных поставщиков, объектов и рынков. Кроме того, оно рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования. К примеру, стратегическое планирование затрагивает решения о приобретении ресурсов на долгосрочный период, тактическое планирование решает вопросы распределения этих ресурсов на среднесрочный период и оперативное планирование затрагивает краткосрочную деятельность компании.

Межвременная интеграция (которая также называется иерархическим планированием) требует взаимосвязи и логической последовательности решений о цепи поставок на различных уровнях планирования. Межвременная интеграция очень важна для получения устойчивого конкурентного преимущества фирмы, хотя этому пока не уделяется должного внимания. Эффективная деятельность фирмы не приведет к увеличению прибыли, если продукция компании производится с использованием устаревших технологий на заводах, невыгодно расположенных по отношению к поставщикам и потребителям компании. Чтобы оценить новую или перестроить имеющуюся логистическую сеть, мы должны хотя бы приблизительно оптимизировать деятельность, которая должна быть осуществлена в рамках этого проекта.

Другим аспектом межвременного планирования является необходимость оптимизации цепи поставки продукта с учетом его жизненного цикла, т. е. на стадиях проектирования, внедрения, роста, зрелости и спада. Как и большинство областей стратегического планирования, планирование жизненного цикла требует внедрения управления цепями поставок и управления спросом. Например, при анализе решений о капитальных инвестициях в производственное оборудование на стадии роста продаж нового продукта необходимо принимать во внимание маркетинговые решения, которые могут обеспечить эффективный оборот капитала в будущем.

Растет интерес к интеграции деятельности компаний, создающих компоненты единой цепи поставок. Очевидно, что  такая интеграция повысит эффективность  деятельности двух компаний, объединившихся путем слияния. Другим примером может  служить совместная деятельность производителя  потребительских товаров и дистрибьютора  этих товаров или производителя  пищевых продуктов и оптового дистрибьютора продовольственных  товаров. Это пример сложной интеграции, так как обе компании имеют  различных поставщиков и потребителей, т. е. их цепи поставок частично совпадают, но совсем не идентичны. Усовершенствованная  интеграция предполагает также активный обмен конфиденциальной информацией  как о затратах и мощностях, так и об управлении бизнес-процессами.

Усовершенствованиям в области  планирования интегрированной цепи поставок способствует развитие информационных технологий. Сегодня менеджеры имеют  возможность более быстрого доступа  к базам данных, чем 5 лет назад. Здесь важно уметь преобразовать  эти возможности в конкурентные преимущества. Более полно развитие информационных технологий рассматривается  в разделе 1.4 и далее в книге.

Цели управления цепями поставок

Традиционная  цель управления цепями поставок состоит  в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать: