Управление нововведениями в организации

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….....3

1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям

в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений...5

2. Восприимчивость организации к нововведениям. Социология внедрения. Стереотипы антинновационного восприятия нововведений в организациях……………………………………………………………………12

Заключение……………………………………………………………….……..18

Список использованной литературы………………………………….…….20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Инновационный  процесс  представляет  собой  подготовку  и  осуществление  инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое.  В   результате этого   процесса   появляется реализованное,  использованное изменение  -  инновация. Для  осуществления  инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение  во времени уже однажды освоенной  и использованной инновации  в  новых  условиях или местах применения). Инновационный процесс  имеет  циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.

Говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека,  субъекта управления,  действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют  термин  «администрация»,  «администрирование»,  который  в  большей степени отражает обезличенную систему управления. Когда говорят «менеджер»,  то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего,  что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист,  занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек,  прошедший,  как правило,  специальную подготовку.  В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес.  Бизнес -  это  деятельность, направленная  на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими,  хозяйственными организациями.  Наряду с этим практически    как    синоним    применяется    термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование».  Термин «менеджмент» применим к любым  типам  организаций, но,  если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration  -  «государственное  управление».

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные  менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим  потенциалом, им нужны инженерно-экономические  знания. Инновационные менеджеры  способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Для рыночной  экономики  характерна  конкуренция  самостоятельных  фирм, заинтересованных  в  обновлении  продукции,  наличие   рынка   нововведений, конкурирующих друг с  другом. Поэтому существует рыночный отбор нововведений, в котором  участвуют инновационные менеджеры. Инновационные менеджеры могут  действовать  в  различных  организационных  структурах  (академии наук, вузы, научные  общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции   создания творческих коллективов,  поиска  и  распространения  новшеств,  формирование портфеля  заказов  на  научные  исследования  и  разработки.  Они  управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера  и ученого исследователя, а также  быть квалифицированными экономистами,  способными оценить эффективность  нововведений. Выдвигается острая необходимость  изучения новых подходов и форм управления,  в частности, инновационного менеджмента, как особого  типа  управления.

Новый сложный этап реформирования  экономики  России  требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке  нововведений. В современных условиях существуют проблемы финансирования инновационной  деятельности, проводятся конкурсы грантов.

 

1. Методы формирования позитивного отношения к нововведениям в организации. Приемы стимулирования исполнителей нововведений

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком  извне становится все сложнее. Результат  деятельности все в большей степени  начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. В этих условиях каждый человек сам  должен определять свое поведение.

Организации развиваются  через нововведения. Но на их пути возникают  различные барьеры, в том числе  и психологические: инертность, предрассудки, стереотипы массового, группового или  индивидуального сознания, которые  вызывают отрицательную установку  на новое. Чтобы уменьшить их влияние, убедить в преимуществах нового, надо практически показать, что при  нововведении будет лучше, чем до него. Но при этом всегда есть некий  момент начала настройки сознания на требуемую волну, появление первого  внимания и интереса. Эта первичная  установка сознания на принятие или  неприятие нового неодинакова у  разных категорий работников. Это  зависит от их возраста, стажа, уровня и характера образования, положения  в коллективе. Поэтому при разработке нововведения необходима тщательная подготовка социально-психологических аспектов внедрения¹.

Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает  постепенно, поэтому возникает множество  возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для  формирования позитивного отношения  необходима специально планируемая  система мер по подготовке к осуществлению  нововведений. В их числе можно  назвать меры собственно психологические  и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические  особенности исполнителей нововведений. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы.

Диагностические методы, т.е. методы, посредством которых изучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления  нововведений обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, т.е. представленности нововведений в поведении людей. То есть при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей.

Тонизирующие методы – это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов – формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она  базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

Выделяются следующие  составляющие психологической готовности²:

• осознание производственной и экономической необходимости нововведения;
• осознание значимости нововведения для коллектива;
• осознание способов личного включения в осуществление нововведения.

Психологическая готовность может быть и частичной, т.е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение  к нововведению по существу невозможно.

Значительное влияние  на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в  подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.

Нововведение обязательно  должно быть предварительно рассмотрено  и оценено коллективом. Наиболее эффективно внедряются те нововведения, которые предварительно обсуждены  в коллективах и в содержательном, и в процессуальном аспектах, и еще эффективнее те, которые представляют собой инициативу коллектива.

Успех во многом зависит  от подбора исполнителей, разработчиков  нововведений. Эта зависимость особенно заметна в начале осуществления  разработки нововведения.

При подборе зачинателей  реализации нововведения следует обращать внимание на такие их качества, как  выраженная психологическая готовность к нововведению, высокоразвитая способность  к обучению, эмоциональная устойчивость, развитая способность обучать других, авторитет в коллективе.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение  производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений³:

1. Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.
2. Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.
3. Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.
4. Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.
5. Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

1. анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;
2. внедрение;
3. развитие нововведения;
4. анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа  ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению⁴:

• изучить фактическое состояние организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую подготовленность отдельных подразделений, отделов, служб или специалистов;
• обосновать бесперспективность продолжения работы без нововведения в производстве;
• изучить характер проектируемых изменений в функциональной структуре;
• оценить компетентность штатов аппарата управления;
• изучить уровень подготовки персонала к нововведению;
• определить текущие и перспективные задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

• выявить наличие фонда времени, необходимых капитальных вложений для нововведения;
• дать оценку материальным стимулам для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

• возможную реакцию формальных и неформальных групп в коллективе;
• возможности инициирования перемен неформальными лидерами коллектива;
• ценностные установки и социально-психологические традиции персонала.

Следует предусмотреть и  комплекс мероприятий по ослаблению информационных причин сопротивления персонала нововведению: