Виды инновационных стратегий

       Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка.

       Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

       Примером  патиентных брендов могут являться телефоны «VERTU», стоимость которых колеблется от 5 до 120 тыс. евро за трубку.

       Эксплеренты — компании, цель существования  которых заключается в постоянной разработке радикальных новшеств. Это  малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки».

       Особенность эксплерента состоит в том, что  его инновационный потенциал  включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются  инновационные продукты. Финансового  и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса.

       В связи с дефицитом ресурсов «первые  ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента.

       При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к «ноу-хау» подконтрольной компании.

       Коммутанты  — фирмы, имитирующие новинки  или предлагающие новые виды услуг  на базе новой продукции. Стратегия  подражательства характерна для  многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний.

       Влияние «серых мышей» на инновационный процесс  в целом может быть оценено  как негативное, хотя они отчасти  содействуют диффузии инноваций. 

3. Формирование  инновационной стратегии  предприятия

     Анализ  инновационной ситуации, сложившейся  на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инновационной  стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприятием в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализировать и оценить позиции и действия конкурентов.

       Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий⁴.

       Следует заметить, что инновационная возможность  представляет собой такое направление  усилий предприятия, на котором оно  может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или  монопольного положения на рынках определенных товаров.

       В свою очередь, опасности в инновационной  сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в  связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое  при отсутствии целенаправленных инновационных  усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.

       На  основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе  обоснования и разработки инновационной  стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и за­дачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

       В общем виде инновационную стратегию  предприятия (страте- гаю инновационной  деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

       Программы инновационной деятельности на предприятии  предусматривают конкретизацию  общих стратегических положений  инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

       1. Что необходимо  осуществить?

       2. Когда необходимо  конкретное осуществление?

       3. Кто конкретно  должен заниматься данным инновационным мероприятием?

       4. Какие ожидаются  затраты?

       Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие  элементы:

       - контроль за реализацией годовых  инновационных планов;

       - контроль инновационной деятельности;

       - стратегический контроль инновационной  деятельности.

       Основной  целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей  деятельности. При этом в годовые  планы этой деятельности закладываются определенные показатели с        по месяцам.

       В процессе контроля за их реализацией  подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих  отклонений. На основе чего должен следовать  процесс принятия системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений.

       Существенное  значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности — корректировке  инновационной стратегии, которая  должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия.

       Обычно  принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия.

       Защитная  инновационная стратегия предприятия  направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции.

       В свою очередь, в рамках данной стратегии  следует выделять две стратегические альтернативы:

       - технологические решения для  поддержания жизненного цикла  выпускаемой продукции;

       - обоснование и разработка системы  мероприятий для долгосрочного  и краткосрочного ведения конкурентной  борьбы.

       Отмеченные  альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

       Наступательная  инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических  решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

       Конечно, наступательная инновационная стратегия  в передовых отраслях экономики  может считаться защитной, так  как быстрая и своевременная  замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.

       Кроме того, допустимо совмещение двух видов  инновационных стратегий в так  называемую защитно-наступательную инновационную  стратегию, которая применяется  крупными предприятиями.

       Причем  в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку.

       Вполне  понятно, что реализация инновационной стратегии предприятия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается широкое поле деятельности для профессионального организатора.

       Опыт  крупных компаний промышленно развитых стран свидетельствует, что организационная  структура предприятия должна соответствовать  стратегии развития. Профессиональному  организатору не следует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития предприятия.

       В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновационной сфере предприятия можно назвать следующие.

       1. Обоснование и разработка стратегии  развития предприятия (включая  инновационную) и адекватного  механизма ее реализации.

       2. Разработка новых и модернизация  существующих методов управленческой  деятельности на предприятии.

       3. Обоснование и разработка системы стимулирования инновационной деятельности.

       4.Разработка  новых форм организации инновационного  процесса.

       5. Формирование в коллективе предприятия  творческого климата.

       6. Разработка новых моделей использования  рабочего времени.

       7. Реализация проектов внедрения информационных и коммуникационных технологий.

4.   Методы управления внедрением новых технологических процессов.

       В современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий разработку методов управления внедрением новых технологических процессов на предприятии.

       Последнее объясняется следующими причинами:

       - сложностью выбора технологических  процессов в условиях их динамичного  развития;

       - сложностью выбора способов внедрения  технологических процессов на  предприятии — закупка технологий или их собственная разработка;

       - превращением технологий в потенциальный  источник получения дохода.

       Современное предприятие, ориентируясь на использование  современных технологий, решает три  взаимосвязанные задачи занимаясь  разработкой: