Складність процесу змін

   Я думаю про школу в Англії, описану  МкМагоном і Волласом (1992), які  були залучені у планування розвитку школи. Досвідчені у процесах планування, працюючи разом за планом, який самі створили, вони однак зіткнулись з низкою непередбачуваних проблем: сесію з навчання персоналу довелося відкласти, через затримки у розробці державних інструкцій (guidelines), проект з тренінґу довелося призупинити, бо вчителі, які повинні були пройти його, залишали свої місця через 6 тижнів, а нових людей на ці вакансії довелося шукати упродовж кількох місяців; директор школи завагітніла і довелося домовлятись про її тимчасову заміну; уряд запропонував чимало нових змін, які потрібно було здійснити тощо.  

   Я пригадую групу в Марітаймс, в  Канаді, з якою ми співпрацювали  і яка дала таке визначення зміни: "Це схоже на сплановану подорож  у нерозвідані води у дірявому човні з неслухняною командою".  

   Отже, подорож у частково знане та незнане — це влучна метафора. Як ми побачимо, багато інших уроків підтверджують і доводять правильність цього. Навіть добре розвинуті інновації все одно подорож для тих, хто вперше бере у них участь. Якщо на кону вміння і розуміння яких завжди важко досягнути — не може бути інакше. Інші, складніші реформи, несуть у собі ще більшу непевність, пов'язану із намаганням зробити більше, але передусім ще й з тим, що рішення невідоме заздалегідь. "Маршрут і місце призначення, — каже Стейсі (1992), — повинно само собою визначитись під час подорожі, якщо ви хочете потрапити до нових земель" (с.1). Перед лицем непередбачуваної зміни "ключ до успіху лежить у творчій діяльності зі створення нових мап" (с.1).  

   Умови непевности, навчання, стурбованости, труднощів і страху перед незнаним притаманні будь-якому процесові змін, особливо на ранніх стадіях. Можна побачити, чому сприйнятні до ризику ментальність і атмосфера вкрай необхідні. Люди не наважаться вирушити назустріч непевному, поки вони чи хтось інший не зрозуміють, що труднощі — природня частина у будь-якому сценарії змін. І якщо люди не вирушать у незнане, не трапиться жодних визначних змін (див. Урок 3. Проблеми — наші друзі).  

   Ми  знаємо, що на початку труднощі нам  ґарантовано. Нестерпність ситуації у  тому, що кінцеві стадії так само непередбачувані. Це правда, що у випадку остаточного успіху виникає величезна насолода, екстазне відчуття завершености, і момент глибокого задоволення собою. Із більшою моральною метою і спроможністю носія змін (частина 2) збільшуються і шанси на успіх, а не на провал. Але часом справи йдуть, радше, погано, аніж добре, навіть якщо ми робимо все правильно. А іноді вони поліпшуються, навіть якщо ми помиляємось. Оскільки динамічна складність створює несподіванки, то добре це чи погано, але існує ще й елемент талану. Безталанність входить у гру, залежно від того, як ми ставимось до цих непередбачуваних подій, а не від того, як ми можемо їх запобігти. Часом вони будуть викликати розчарування і фрустрацію, а ми не зможемо нічогісінько змінити. Люди, які вчаться контролювати свій внутрішній досвід, стикаючись з позитивними і неґативними змінами, згодом зможуть визначати якість свого життя (Цикжентміхалий, 1990). Продуктивні освітні зміни, як і саме продуктивне життя, — справді подорож, яка не закінчиться, поки ми живі.  
 

   Урок 3. Проблеми — наші друзі 

   (Проблем  не уникнеш, але добра новина  полягає у тому, що без них  нічого не навчишся і не  досягнеш успіху).  

   Із  всього, що я сказав виходить, що пошук  надзвичайно потрібний. Проблеми притаманні будь-яким серйозним зусиллям щось змінити; вони присутні і у самих зусиллях і у незапланованих втручаннях. Проблеми потрібні для навчання, але важливою є здатність до пошуку правильних підходів. Збоченням видається стверджувати, що проблеми — наші друзі, але ми не можемо розвинути вміння ефективно діяти у складних ситуаціях, поки активно не будемо шукати і стикатися зі справжніми проблемами, які важко розв'язати. Проблеми наші друзі, тому що тільки занурюючись у проблеми, з якими ми стикаємося, ми можемо прийти до результативного рішення. Проблеми — шлях до глибших змін, і глибшої сатисфакції. Згідно з цим, ефективна організація радо зустрічає проблеми, а не уникає їх.  

   Надто часто проблеми, пов'язані зі змінами, іґнорують, заперечують, або сприймають, як нагоду звинувачувати і захищатись. Успіх у зусиллях запровадити зміни у школі набагато реальніший, коли до проблем ставляться, як до природнього очікуваного явища і шукають їх. Тільки досліджуючи проблеми, ми можемо зрозуміти, що потрібно зробити далі, аби досягти того чого хочемо. До проблем потрібно ставитись серйозно, а не пов'язувати їх із "опором" чи зневагою, або неправильністю інших. Успішне управління змінами вимагає методів, які допомагають виявляти проблеми, наприклад, "перелік перешкод" (worry-list), а також потребує регулярного перегляду рішень щодо розв'язку проблем і подальших зустрічей, щоб побачити, що відбулось. Оскільки обставини і контекст безперестанку змінюються, часом несподівано, утверджений дух постійного пошуку необхідний. Паскаль (1990, с. 14) пише: "пошук — двигун життєздатности і самооновлення".  

   Люіс  і Майлз (1990) виявили, що всі найменш  успішні школи, які вони вивчали, були втянуті у "поверхові несерйозні дії" (shallow coping) — бездіяльність, відкладання  справ, використання звичних способів діяльності, зменшення серйозности, збільшення тиску, — в той час, як успішні школи детальніше досліджували глибинні причини і робили надійніші застереження — осмислену зміну кадрів, постійну перепідготовку, переробку програм тощо. Успішні школи не мали менше проблем — вони просто ліпше давали собі з ними раду. Крім того, найчастіше відсутність проблем — ознака того, що намагання щось зробити слабкі. Плинність на ранніх стадіях спроб щось змінити — певна ознака того, що спроби значних змін заміняються поверховими і тривіальними. Одного разу подолані, зміни можуть досягнути надзвичайних висот без особливих зусиль. Ніщо так не допомагає підвищити самооцінку і впевненість, що досягнеш ще більших висот, як завершена робота.  

   Уникання  справжніх проблем — ворог продуктивних змін, адже саме зіткнення із проблемами потрібне, щоб відбувся прорив. Сенж (1990, с.24) змальовує неґативний випадок:  

   Надто часто команди у бізнесі проводять  час у боротьбі за свою частку, уникаючи будь-чого, що може показати їх з поганого боку і зберігаючи вигляд, що кожен представляє колективну стратегію команди — демонструючи видимість згуртованої команди. Щоб не втратити обличчя, вони намагаються приховати незгоду; люди із серйозними застереженнями намагаються не виголошувати їх прилюдно, спільні рішення розчиняються компромісом, відображаючи те, що задовольняє усіх, або взагалі заміняються поглядом однієї людини, який нав'язується групі. Якщо є незгода, то часто вона виражається, як щось ганебне, думки поляризуються і не вдається виявити глибинну різницю у переконаннях і досвіді так, щоб могла навчитись ціла команда.  

   Проблеми  — наші друзі, іншими словами, конфлікт потрібний, у будь-яких спробах щось успішно змінити:  

   Люди  не провокують нових думок, коли їхня дискусія характеризується наказовим тиском, конформізмом і залежністю. Це також неможливо, якщо дискусія включає вибуховий та я нестабільний тиск повного конфлікту чи уникання важливих думок... Люди засипають; один одного новими ідеями, сперечаючись і не погоджуючись (коли вони конфліктують, то збентежені шукають нових значень), але при цьому хочуть сперечатись і слухати одне одного (Стейсі, 1992, с.120).  

   Щоб давати собі раду зі збентеженням, зауважує Соул (1992, с.535) "потрібно збільшувати  це збентеження незручними запитаннями, поки не виявиться джерело труднощів." Наразі ми робимо навпаки, — декларуємо реторичні істини і приховуємо конфлікти.  

   Картина стає чіткішою. Серйозні зміни —  складний процес, який спадкове багатий  проблемами. Дух відкритости і  пошуку потрібний для розв'язання проблем. Зміни — це навчання. Паскаль (1990, с.263) підсумовує, чому проблеми є нашими друзями:  

   Життя не підпорядковується прямолінійній  логіці, воно має викривлену логіку, яка змінює природу речей і  перетворює її на протилежну. Проблеми — не просто незручності з якими потрібно впоратись і відкинути їх. Аналіз кожної проблеми — це майстерня (workshop) з природи організації і двигун для особистого зростання. Це підвищує цінність процесу пошуку рішень, подібного до жонглювання складовими значущого рішення.  

   Словом, проблеми — наші друзі, але тільки якщо ми щось робимо з ними.  

   Урок 4. Бачення та стратегічне планування прийдуть згодом 

   (Незріле  бачення і планування навпомацки).  

   Бачення потрібне для успіху, але завжди є кілька незрозумілих думок, які не використовуються у процесі змін. Бачення приходить пізніше з двох причин. По-перше, з уваги на динамічну складність для формування правильного бачення потрібно мати достатньо рефлективного досвіду. Бачення виникає з дії, а не передує їй. І навіть тоді воно завжди є тимчасовим. По-друге, спільне бачення, потрібне для успіху, мусить розвиватись через динамічну взаємодію між членами організації і лідерами. Це займає час і не буде успішним, якщо процес побудови бачення матиме наперед визначене закінчення. Те, що бачення приходить пізніше не означає, що воно не опрацьоване. Навпаки, воно досягається природніше, якщо уникати незрілого формулювання.  

   Бачення приходить згодом тому, що процес поєднання  особистого і суспільного бачення  потребує часу. Сенж (1990) чітко відображає напругу між особистими і колективними ідеалами:  

   Спільне бачення життєво необхідне для  організації, що навчається, тому що воно забезпечує суть і енергію для  навчання. Якщо адаптивне навчання можливе без бачення, генеративне  навчання відбувається тільки тоді, коли люди з усіх сил намагаються досягти чогось, що має для них велике значення. Фактично уся ідея ґенеративного навчання, — "збільшення можливості створювати" — здаватиметься абстрактною і позбавленою змісту, поки люди не будуть захоплені якимось баченням, якого вони дуже хочуть досягти.  

   Сьогодні "бачення" пов'язане із корпоративним  лідерством. Але коли придивитись  уважно, побачиш, що більшість "бачень" — це бачення однієї людини (чи групи) нав'язане організації. Такі бачення, у кращому разі, рефлекс зграї, а не прагнення. Спільним баченням є таке, яке насправді поділяє багато людей, тому що воно відображає їхнє власне бачення (с.206).  

   Організації, зосереджені на створенні спільного  бачення, постійно надихають своїх  членів розвивати власне бачення. Якщо люди не мають власного бачення, все що вони можуть зробити — це "підписатись" під чужим. Результат — виконання волі інших, замість власного прагнення. З іншого боку, люди із сильним усвідомленням власного напряму можуть об'єднатись, щоб створити потужну силу, спрямовану на те, чого я/ми справді хочемо (Сенж, 1990, с.211).  

   Всупереч  цьому, стара, мертва і хибна парадигма  пропаґується ще й досі. Як скажімо  рекомендації Бекгарда і Прічарда (1992) здійснювати зміни, керовані баченням. Вони кажуть, що існує чотири головні аспекти: створення і встановлення бачення; проголошення бачення; формування прагнення до бачення; організація людей і їхньої діяльности так, щоб вони відповідали лінії бачення (с.25). Ні!  

   Бір, Айзенштат і Спектор (1990) у своїй праці із 26 частин, яка зайняла п'ять років роботи, приходять до іншого висновку:  

   Зусилля щось змінити, які починаються зі створення корпоративних програм, що змінюють культуру управління людьми на фірмі, заздалегідь хибні, навіть якщо їх підтримує найвище керівництво (с.6).  

   Програмний  підхід часто створює помилкове  міркування, що спроби змінити мислення людей через визначення місії  чи програм підготовки призведуть до корисних змін у поведінці людей  на роботі. Ми, навпаки, виявили, що люди вивчають нові стандарти через взаємодію з іншими на роботі (с.50).  

   Стейсі (1992) висуває ці ідеї, починаючи із критики моделі керованої баченням, і пише:  

   Сформуйте бачення майбутнього стану, якого  ми бажаємо досягти, а також переконайте  інших повірити в нього, тоді разом ми зможемо його здійснити. У такому випадку, дії найвищого керівництва зведуться до визначення наперед, які події мають відбутись. Менеджери будуть створювати прогнози, а на вихідні від'їжджатимуть, щоб сформувати бачення і дії. Вони створюватимуть загальні програми культурних змін, переконування і пропаганди, щоб люди через організацію прагнули до нового бачення і місії. Але якщо переконання, на яких побудовані ці дії, не будуть знайдені, то вони змарнують свій час і втратять шанси на успіх (с.125).  

   Далі:  

   Покладатися на бачення — означає увічнити культуру залежности і конформізму, який перешкоджає опитуванню і комплексному навчанню, що є потрібний для інноваційного  лідерства (с.139).  

   У відповідь — порада Стейсі, що "успіх  повинен полягати у відкритті моделі, яка виникає із дій, які ми чинимо, для зміни в порядку дня тих питань, які ми визначаємо (с.124). Стейсі підсумовує:  

   Перспективи динамічної системи підводять менеджерів до думки не про первинне прагнення, яке представлене цілями і баченням, а про постійний розвиток порядку дня, прагнень, викликів і особистих прагнень, які по стійно розвиваються. Ключ до стратегії, що з'являється — ефективність, з якою менеджери в організаціях створюють такий порядок речей і дають собі з ним раду.