Складність процесу змін

   Ця  перспектива інакше визначає прагнення  організації. Замість прагнення  утвердити щось приблизно відоме і фіксоване, воно стає прагненням відкривати, чого, як і чому треба досягати. Таке прагнення з'являється не з того, що передбачають менеджери, а з того, у чому вони вже мають досвід і що розуміють. Це прагнення бути творчим і давати собі раду із тим, що відбувається, а не прагнення досягти певного майбутнього стану (с.146).  

   Словом, критичне питання не в тому, чи потрібне бачення, а в тому, як воно може бути сформоване і перебудоване, зважаючи на складність змін. Бачення гинуть незрілими, якщо це паперові продукти, які дали команди керівників, коли вони статичні чи тим паче хибні, і коли вони намагаються досягти фальшивої згоди, яка радше притісняє особисті бачення, аніж дає їм розквітнути.  

   А ще бачення може загинути чи зупинитись у розвитку, якщо надто багато людей  залучені спочатку, коли лідери ще не здатні відстояти свої погляди, коли застосовується поверхова розмова, замість ґрунтовного пошуку і дій. Ще один парадокс. Намагання взяти всіх на борт на противагу діям не спрацьовує, бо воно не пов'язане із реальністю динамічної складности. Розуміння цього процесу відкладає оволодіння ідеї надбання у перспективу. Власності не можна досягнути, якщо не навчишся чогось нового.  

   Глибоке оволодіння приходить через навчання, яке випливає із повної заанґажованости  у розв'язанні проблем. У цьому  розумінні, володіння сильніше у  середині успішного процесу змін, ніж на його початку, і ще сильніше наприкінці, ніж напочатку чи всередині. Володіння — це і процес, і стан. Твердження, що володіння надзвичайно потрібне — правдиве тільки, якщо відомо, як його було досягнуто.  

   Стратегічне планування також викликає сумніви. Витрачання надто великої кількости часу і енергії на попереднє планування, навіть, якщо воно ґрунтується на принципах гнучкости — помилка. Участь, детальний розгляд потреб, формальні стратегічні плани також доцільні на початку складного процесу змін. Люіс і Майлз (1990) називають це еволюційною перспективою:  

   Еволюційна  перспектива базується на прийнятті  того, що середовище, як ззовні так і  всередині організації часто  буває хаотичним. Жоден специфічний  план не може тривати дуже довго, тому що він може або втратити актуальність, або внаслідок зміни зовнішнього тиску, або внаслідок незгоди щодо пріоритетів, яка з'являється в організації. Не існує також причин, з яких найкращим виходом є пасивне планування, яке залежить від того, наскільки вартісним є нове рішення. Натомість організація коливається взад-вперед між зусиллями досягнути нормальної згоди щодо того, що може статись; плануванням стратегій, для досягнення такого результату і витримуванням децентралізованих вартісних експериментів, які обмежують творчість усіх членів у зусиллях щось змінити... Стратегія розглядається, як гнучкий інструмент, на противагу невпинному поширенню місії (с.193).  

   Розвиток  автентичного спільного бачення  розбудовується на вміннях носіїв змін для того, щоб формувати особисте бачення через моральну мету, пошук, майстерність і співпрацю (частина 2). Колективна побудова бачення — це поглиблений, "посилений процес зростання прозорости, ентузіазму, спілкування і прагнення" (Сенж, 1990, с.227). Коли люди говорять, випробовують, шукають, пробують ще раз, то вони набувають досвіду, їхні ідеї стають чіткішими, спільне прагнення сильнішим. Продуктивна зміна — це багато в чому процес мобілізації і позитивної інфекції.  

   "Готуйся,  вогонь, прицілюйся!" — це найплідніша послідовність, якщо ми хочемо отримати лінійний відбиток організації, що підлягає найбільшим реформам. "Готуйся" потрібне, щоб дати якесь уявлення про напрямок, але уповільнення процесу формування бачення, місії та стратегічного планування задля того, щоб дізнатися більше про динамічну реальність, згубне. "Вогонь" — це дія і пошук, де розвиваються вміння, чіткість і навчання. "Прицілюйся" — це кристалізація нових переконань, формулювання місії і встановлення бачення, а також зосередження уваги на стратегічному плануванні. Бачення і стратегічне планування приходять пізніше, на третьому, а не на першому кроці.  

   Працюючи  над реформою вчительської освіти в  Торонто, ми випробували таку послідовність  упродовж останніх п'яти років. Коли ми розпочали у 1988 році, то ми обережно відкинули негайне залучення до масштабного стратегічного планування чи заснування ще іншої стратегічної групи. Натомість, ми розпочали декількома принципами готовности: постійна робота над вчительською освітою, зв'язок між розвитком вчителя і розвитком школи, прагнення до певних польових (field-based) програм, робота в партнерстві зі школами, наповнення наших зусиль безперервним пошуком. "Вогонь" — це встановлення деякої кількости пілотних проектів на місцях (field-based) із різними командами викладачів та студентів-практикантів (student teachers), а також вхід в орієнтоване на дію об'єднання, на зразок Навчального консорціуму (див. ч.5 і 6). Ближче до закінчення третього року ми вже були готові окреслити наші цілі, заснувавши Комітет стратегічного планування і найнявши незалежних консультантів, щоб полегшити процес взаємодії з комітетом і факультетом загалом. Коли весь факультет відступив разом із представниками студентства, ми створили уявлення про те, чого ми повинні наполегливо досягати, яке ґрунтувалось на досвіді людей, набутому у пілотних проектах та на інших ідеях. Я вірю, що саме завдяки такому порядкові дій, було набагато більше змоги зробити мету чіткішою, ніж якщо б ми розпочали із розвитку (що могло б статись) абстрактної чи частково привласненої місії та стратегічного планування. Досі ще ведуться дебати й існують нерозв'язані питання, але зараз ми у набагато ліпшому становищі для того, щоб провести реформи із чіткішою метою, бо ми досягли нової фази, яка (цього разу) керується спільним баченням (див. ч.б).  

   Початкова школа в Тора, що на північному сході  Торонто у нашому Навчальному  консорціумі, зовсім інша річ. Розпочинаючи у дрібному масштабі (директор і  двоє вчителів з 23-х у колективі), школа за три роки розвинула свою культуру, яка була індивідуалістською до надзвичайно високих зразків співпраці, в роботі над створенням спільного бачення, яке випливало з власних дій, а не з попередніх уявлень (Фуллан, 1992).  

   Паскаль (1990) також підтримує послідовність  на "готуйся — вогонь — прицілюйся", коли аналізує, як розвинулась компанія Форд Моторз і досягла великої спільної мети і згоди щодо цінностей у 1980-х.  

   Розглядаючи основні чинники широкого прийняття  цього твердження [бачення і цінности Форда], бачимо, що це пов'язане з  тим, що його принципи були запущені в дію за декілька років до їхнього формального оголошення. Більшість компаній абсолютно навпаки розголошує свої цінності, і на їхню продукцію не звертають уваги, вважаючи це рекламним перебільшенням (с.170).  

   Харизматичний лідер високого польоту і незріле стратегічне планування засліплюють, бо вони "відволікають нас від наших власних можливостей" (Там само, с.265). У новій парадигмі змін організації потрібно буде перевернути традиційні уявлення про бачення і планування. Тоді вони "досягнуть" глибшого і сильнішого спільного бачення, яке надихає на щоденні самовіддані дії у всій організації. Але "досягнення", як ми побачили, тільки тимчасове; найсильніше спільне бачення те, яке містить основу для майбутнього ґенеративного навчання і визнає, що особистий та організаційний розвиток завжди перебуватимуть у стані динамічного напруження. Визнання справжньої цінности цього напруження, а також включення цінностей і механізмів до безперервної діяльности, життєво необхідні.  

   Подолання сил змін — безперервний процес пошуку творчих шляхів для боротьби із спадково суперечливими чинниками і не більше. Отже, урок 5.  

   Урок 5. Індивідуалізм та колективізм  повинні мати однакову силу 

   (Немає  єдиного вибору між ізоляцією  та колективним мисленням).  

   Продуктивна освітня зміна — це також процес подолання ізоляції, але без повного  переходу до мислення групи. Парадокси  забезпечують зерна для навчання за умов динамічної складности:  

   Парадокс  робить нам послугу, встановлюючи поляризовану опозицію і підтримуючи обидві сторони. Два чинники, взаємозаперечення і одночасність, потрібні для справжнього парадоксу...  

   Корисно окреслити різницю між двома  типами проблем: конверґентними (наприклад, баланс чекової книжки), де ми маємо  справу із визначенням легко вимірюваних проблем, які підпорядковуються законам логіки та диверґентними (як реорганізувати виробничий відділ), які ані не підлягають вимірюванню чи верифікації, ані не знаходять для себе єдиного рішення. Коли хтось вирішує конверґентну проблему, то він її просто усуває. У цьому немає нічого хибного. Диверґентні проблеми, як би там не було, не можуть перманентно усуватися, а дають добрі наслідки тільки завдяки усебічному мисленню зумовленому парадоксом" (Паскаль, 1990, с.110).  

   Є ще декілька ендемічних парадоксів, які притаманні людині, крім творчого напруження між індивідуальним розвитком та розвитком у групі. Як і у всіх інших парадоксах, тут немає однозначних рішень. Щоб це показати, простежмо проблему ізоляції у пошукові рішення.  

   Вчителювання  довго називали "професією одинаків", часто у зневажливому тоні. Професійна ізоляція вчителів обмежує доступ до нових ідей і кращих рішень, призводить до більшого насичення і накопичення стресу, не дає побачити і насолодитись успіхом; уможливлює існування некомпетентности і завдає шкоди учням, колегам і самим вчителям. Ізоляція підтримує консерватизм та опір до інновацій у вчителюванні, якщо навіть не завжди продукує їх (Лорті, 1975).  

   Ізоляція  і приватність (privatism) має багато причин. Часто вони можуть видаватись певною особистою слабкістю, яка виявляється у змаганні, беззахисністю перед критикою або бажанням захопити більше ресурсів, ніж потрібно. Але люди — витвори обставин, і коли ізоляція поширюється, ми повинні запитати себе, які власти вості наших шкіл це зумовлюють. Ізоляція — це проблема, вона дуже впливає на пошук і навчання. Розв'язання проблем обмежені досвідом окремої людини. Для комплексної зміни потрібно, щоб багато людей працювало над проникненням у суть рішень, спрямовуючи себе на концентровану спільну дію. Ось слова Коносуке Матсушіта, засновника Матсушіта та Електрик:  

   Ми  знаємо, що вести бізнес зараз дуже важко і складно, вижити фірмі  дуже непросто у все непередбачуванішому  середовищі із постійним змаганням, сповненим небезпек, адже її подальше існування залежить від щоденної мобілізації кожної унції інтелекту (цит. за Паскалем, 1990, с.27).  

   Освітні проблеми набагато складніші і вимагають  більшої співпраці, "збагачені  навчанням" школи працюють краще, аніж ті, які потонули у своїх  ізоляційних традиціях вчителювання (Розенгольтц, 1989; Фуллан і Гарґрейвз, 1991). Отже, що ми робимо? Ми доводимо хорошу ідею до крайнощів. Співпраця проголошується доброю без застережень. Розв'язання проблем пов'язується із управлінням на місцях (site-based management). Наставництво і взаємні тренування (peer-coaching) стають обов'язковими. Гаразд, можна побачити і позитивні й неґативні сторони. Підштовхнута до крайнощів співпраця стає "колективним мисленням" — некритичний конформізм групи, бездумне прийняття останніх рішень, придушення індивідуальної думки, що відрізняється від інших (CRM Films, 1991). Люди можуть співпрацювати, щоб зробити хибні речі, так само, як і правильні, а співпрацюючи надто тісно, вони можуть пропустити сигнал тривоги і можливість чогось навчитись.  

   Рухаючись до співпраці, ми повинні не втратити з поля зору "того доброго", що є в індивідуалізмі. Здатність  думати і працювати незалежно  — необхідне для освітніх реформ (Фуллан і Гарґрейвз, 1991). Найсвіжіші ідеї найчастіше приходять із протилежного і маргінального стосовно всієї групи боку. Підтримка зв'язку з нашим внутрішнім голосом, особисті рефлексії і вміння бути наодинці з собою потрібні за умов постійного впливу сил змін. Усамітнення також займає своє місце, як стратегія для того, щоб впоратись із змінами (Сторр, 1988).  

   Коли  у своїх найкращих виявах, ми надто  довго 

     Були розділені світом, що поспішає,і  опустились 

     Втомлені від його справ і  це приємна втома. 

     Яке граційне, яке ніжне Усамітнення! 

    (Вортсворт, Прелюдія, цит. за Сторром, 1988).  

   Групи набагато беззахисніші перед масовим  психозом, ніж окремі особистості. Репресивна роль груп чітко змальована у "В'язницях, які ми обрали для життя" (Доріс  Лессінґ, 1986).  

   Люди, які мають досвід роботи у багатьох групах і які, мабуть, досліджували свою поведінку можуть погодитись, що найважче в світі — вистояти проти групи однодумців. Багато хто погодиться, що серед спогадів найганебніші ті моменти, коли вони змушені були казати на чорне, що це біле, тому що так кажуть інші (с.51).  

   Придушення  у групі чи самопридушення інтуїції та знань, набутих досвідом — одна із основних причин, з яких модні і нерозроблені інновації процвітають (а потім обов'язково в'януть, залишаючи змінам погану репутацію). Тому я вважаю, що особистість є неоціненним джерелом реформ.  

   Лессінґ пише про це так: "Це моє переконання, що саме окрема особа у довгому  забігові створює дух, забезпечує справжній  розвиток суспільства" (с.71).  

   Темний  аспект мислення групи полягає не лише в уникненні небезпеки надмірного конформізму. За умов динамічної складности різні погляди часто передбачають появу нових проблем швидше, ніж створюють тісно пов'язані групи однодумців.  

   Паскаль зазначає:  

   Внутрішні відмінності можуть розширити спектр точок зору організації, створюючи  нові, забезпечуючи дисбаланс і адаптацію. Існує, між іншим, добре відомий закон кібернетики — закон різноманітности реквізитів — який твердить, що будь-яка система повинна включати різноманітність, щоб адаптувати до свого зовнішнього середовища внутрішні системи контролю. Якщо хтось зменшує різноманітність всередині, система втрачає здатність давати собі раду із різноманітністю ззовні. Інноваційна організація повинна включати різноманітність у свої внутрішні процеси (с.14).